Den Ertrag eines internen Projekts beziffern, das keinen Umsatz erzeugt

Zwei Arten von Wert — und nur eine davon ist Geld

Sortiere zuerst jeden behaupteten Nutzen in eine von vier Schubladen. Die erste sind harte vermiedene Kosten: eine gekündigte Lizenz, eine Dienstleisterrechnung, die aufhört, sinkende Cloud-Ausgaben, eine zurückgegebene Mietmaschine. Etwas verlässt das Bankkonto nicht mehr, das es vorher verließ, und du kannst die Rechnung benennen. Die zweite sind vermiedene künftige Kosten: die nicht besetzte Stelle, das nicht angemietete zusätzliche Lager, das verschobene Kapazitätsupgrade. Echtes Geld, aber abhängig von einer Entscheidung, die noch niemand getroffen hat. Die dritte ist zurückgewonnene Zeit, Thema des nächsten Abschnitts, und sie ist überhaupt kein Geld, solange nichts damit geschieht. Die vierte ist Risikominderung — geringere Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls, eines Bußgelds, eines Datenverlusts — das ist Erwartungswertrechnung und gehört nur mit ausgeschriebener Wahrscheinlichkeit in einen Business Case.

Der Fall in diesem Artikel ist bewusst gewöhnlich. Eine Migration weg von einem Altsystem: 130 000 € Bau, das heißt zwölf Personenmonate zu 7 500 € Vollkosten im Monat plus 40 000 € externe Hilfe. Ersetze diesen monatlichen Vollkostenwert durch deinen eigenen, bevor du irgendetwas hiervon benutzt — was ein Beschäftigter einen Arbeitgeber wirklich kostet, ist eine Frage von Land zu Land mit großem Abstand zwischen Bruttolohn und Gesamtkosten, und diese Seite behandelt sie gesondert. Hier zählt die Gestalt, nicht die Konstanten: Baukosten in Personenmonaten plus ein Zukauf, beides echtes Geld, ob die Personenmonate Neueinstellungen sind oder nicht.

Die Nutzen sind ebenso gewöhnlich. Die Altlizenz kostet 9 000 € im Jahr und entfällt. Das Hosting sinkt von 1 800 € auf 900 € im Monat, spart also 10 800 € im Jahr. Vermiedene Kosten insgesamt: 19 800 € im Jahr, und jeder Euro davon ist auf einem Kontoauszug benennbar. Das ist der ganze harte Fall, und er ist der Teil des Business Case, der fast nie bestritten wird — genau deshalb lohnt es, ihn von dem Teil zu trennen, der bestritten wird.

Die Baukosten sind nicht die Projektkosten

Die häufigste Auslassung in einem internen Business Case sind die Betriebskosten des Gebauten. Die alte Plattform wird durch eine neue ersetzt, und die neue kostet ebenfalls Geld: hier 900 € Abonnement im Monat und einen Pflegetag pro Monat, bei Vollkosten von 375 € je Tag also 4 500 € im Jahr. Zusammen sind das 15 300 € neue Betriebskosten im Jahr gegen 19 800 € vermiedene Kosten im Jahr. Die harte Nettoliquidität beträgt 4 500 € im Jahr, nicht 19 800 € — Faktor 4,4 zwischen der genannten und der wahren Zahl.

Stelle das der Auszahlung gegenüber, und die Rechnung ist brutal. Fünf Jahre zu 4 500 €, mit 8 % abgezinst, sind rund 17 967 € Barwert wert gegen 130 000 € Bau: ein Kapitalwert von minus 112 033 €, ein interner Zinsfuß weit unter null und überhaupt kein Amortisationstermin innerhalb des Horizonts. Allein auf harter Liquidität sollte dieses Projekt nicht gemacht werden, und es lohnt, diesen Satz laut auszusprechen, bevor man nach den weicheren Nutzen greift — denn die müssen jetzt allein 112 033 € Lücke tragen.

Drei Kostenpositionen werden fast so oft übersehen wie die Betriebskosten. Die Migration selbst — Parallelbetrieb, Datenbereinigung, die Zeit, in der beide Systeme bezahlt werden. Die Schulung und der Produktivitätsknick der ersten Monate, ein negativer Nutzen, der ins erste Jahr gehört. Und die Kosten der Entscheidung aufzuhören: Was kostet es, das rückgängig zu machen, wenn es schiefgeht — und gibt es überhaupt einen Rückweg? Ein Projekt ohne Ausstieg ist auf dem Papier nicht teurer, sollte aber eine höhere Hürde tragen, und der einzig ehrliche Weg dafür ist, die Sensitivitätsspanne zu weiten statt eine Risikoprämie in den Diskontsatz zu erfinden.

Eine zurückgewonnene Stunde ist eine Forderung, kein Zahlungsstrom

Neun Personen, fünfundzwanzig Minuten am Tag, zweihundertzwanzig Arbeitstage: 825 Stunden im Jahr. Bei Vollkosten von 56,25 € je Stunde — zwölf Monate zu 7 500 €, verteilt auf 1 600 wirklich produktive Stunden, eine Annahme, die du durch deine eigenen Zeiterfassungen ersetzen solltest — sind das 46 406 € im Jahr. Es ist die größte Zeile im Fall und die einzige, die kein Kontoauszug je zeigen wird. Diese 825 Stunden ergeben 0,516 einer Vollzeitkraft, verteilt auf neun Schreibtische. Niemand geht, keine Rechnung hört auf, und die Lohnabrechnung im Dezember ist identisch. Eine zweite Fassung desselben Falls macht es noch schärfer: Zwölf Personen, die täglich zwanzig Minuten sparen, sind 880 Stunden, 0,55 einer Person, nominal 49 500 € — und auf dem Bankkonto geschieht weiterhin nichts.

Mache die Annahme also ausdrücklich und bepreise sie. Nimm an, ein Anteil der zurückgewonnenen Stunden geht wirklich in etwas Wertvolles — einen aufgeschobenen Rückstand, Arbeit, die extern eingekauft wurde, Kapazität, mit der das Team das Wachstum des nächsten Jahres auffängt. Widme keine der 825 Stunden um, und der Fünfjahres-Kapitalwert bei 8 % bleibt bei minus 112 033 €. Ein Viertel: minus 65 711 €. Die Hälfte: minus 19 389 €. Drei Viertel: plus 26 932 €. Alles: plus 73 254 €. Löse nach null auf, und die Antwort lautet 60,5 % — rund 499 der 825 Stunden. Diese eine Zahl ist die ehrliche Art, das Projekt vorzustellen: Es trägt sich nur, wenn drei Fünftel der eingesparten Zeit tatsächlich irgendwohin gehen, das eine Führungskraft benennen kann.

Zwei Folgen ergeben sich, und die zweite ist der Befund dieses Artikels. Erstens zählt der Horizont mehr, als man erwartet: Über drei statt fünf Jahre steigt die Break-even-Umwidmung von 60,5 % auf 99 %. Ein über drei Jahre beurteiltes internes Projekt muss sich praktisch in harter Liquidität rechnen, weil zurückgewonnene Zeit es nicht tragen kann. Zweitens, und nützlicher: Ist es die zurückgewonnene Kapazität, die dem Team ab dem dritten Jahr eine Einstellung erspart, zu Vollkosten von 90 000 € im Jahr, beträgt der Fünfjahres-Kapitalwert plus 86 817 €. Das schlägt die Umwidmung jeder einzelnen der 825 Stunden über fünf volle Jahre, die 73 254 € wert ist. Eine benennbare Personalentscheidung, die zwei Jahre später eintritt, ist mehr wert als die gesamte theoretische Summe zurückgewonnener Minuten. Schreib den Business Case in dieser Richtung.

Der Nichtstun-Fall heißt nicht, dass alles bleibt, wie es ist

Jeder Business Case ist ein Vergleich gegen ein Gegenszenario, und dieses Gegenszenario wird fast immer als flache Linie geschrieben. Das ist meist falsch, und zwar in einer Richtung, die das Projekt benachteiligt. Ein Altsystem hält seine Kosten selten: Supportverträge werden mit dem Alter eines Produkts teurer neu bepreist, die Fachleute, die es kennen, werden seltener und teurer, und der nötige Compliance-Aufwand wächst statt zu schrumpfen. Nimm Altlizenz und Hosting dieses Falls, zusammen 30 600 € im Jahr, und unterstelle einen Anstieg von schlicht 6 % im Jahr. Der Barwert dieses Anstiegs über fünf Jahre, mit 8 % abgezinst, beträgt 22 530 € — ein Nutzen des Projekts, den eine flache Basislinie vollständig wegwirft.

Risiko und Nacharbeit gehören in denselben Abschnitt, und zwar mit Zahlen. Nimm an, der heutige Prozess erzeugt vierzehn Störungen im Jahr, jede sechs Stunden Aufräumzeit: 84 Stunden im Jahr, und ein Projekt, das sie um 60 % senkt, gewinnt 50,4 Stunden zurück, bei gleichem Vollkostensatz 2 835 € im Jahr. Das ist eine kleine Zahl, und sie klein zu drucken ist genau der Punkt — bezifferte Nacharbeitsnutzen sind meist bescheiden, und ein Business Case, der sich ohne Rechnung darauf stützt, stützt sich auf nichts. Dieselbe Disziplin gilt für Ausfall- oder Bußgeldrisiko: Schreib die Wahrscheinlichkeit auf, schreib die Kosten auf, multipliziere — und wenn du die Wahrscheinlichkeit nicht aufschreiben kannst, ist der Nutzen ein Grund und keine Zahl.

Eine weitere Disziplin lohnt den Import aus der öffentlichen Bewertung, wo das Gegenszenario einen Prüfer überstehen muss. Beide Rahmen, mit denen in Europa Investitionen bewertet werden, legen einen Diskontsatz fest, statt jeden Analysten wählen zu lassen: Die Regeln der Europäischen Union für kofinanzierte Vorhaben verwenden real 4 % als finanziellen Referenzdiskontsatz, und das britische Green Book verwendet eine soziale Zeitpräferenzrate von real 3,5 % für die ersten dreißig Jahre. Keine der beiden Zahlen ist die richtige für dein Unternehmen — ein internes Projekt ist mit deinen eigenen Kapitalkosten oder deiner Mindestrendite abzuzinsen — aber die Praxis lohnt die Nachahmung: Lege den Satz als Regel fest, wende ihn auf jeden Fall an, und höre auf, den Diskontsatz zu der Stelle werden zu lassen, an der die Antwort ausgehandelt wird.

Wo das Geld in den Büchern landet — und wie du dich ein Jahr später überprüfst

Ob die 130 000 € den Gewinn dieses Jahres treffen oder verteilt werden, verändert die Gestalt des Falls, obwohl es an der Liquidität nichts ändert. Nach IAS 38, in der Union übernommen durch die Verordnung (EU) 2023/1803, sind Ausgaben der Forschungsphase im Zeitpunkt ihres Anfalls als Aufwand zu erfassen, während Entwicklungsausgaben nur dann als immaterieller Vermögenswert aktiviert werden dürfen, wenn alle sechs Bedingungen ihres Paragrafen 57 erfüllt sind: technische Realisierbarkeit der Fertigstellung, die Absicht, fertigzustellen und zu nutzen oder zu verkaufen, die Fähigkeit, zu nutzen oder zu verkaufen, der Nachweis, wie künftiger wahrscheinlicher wirtschaftlicher Nutzen entsteht, die Verfügbarkeit angemessener technischer und finanzieller Ressourcen zur Fertigstellung und die Fähigkeit, die zurechenbaren Ausgaben verlässlich zu bewerten. Fehlt eine, ist der Aufwand Aufwand, Ende.

Diese Bilanzierungsentscheidung ändert den Kapitalwert nicht, und wer ein Projekt damit begründet, wie es in der Gewinn- und Verlustrechnung aussieht, streitet über Darstellung. Zwei reale Dinge ändert sie aber. Sie ändert den Gewinn des Jahres, in dem das Projekt stattfindet — wichtig, wenn eine Kennzahlenklausel, ein Bonus oder eine Steuerposition davon abhängt. Und sie ändert, was bei Abbruch geschieht: Ein aktivierter Vermögenswert, der sich als untauglich erweist, muss abgeschrieben werden, wodurch die gesamten Kosten in ein einziges späteres Jahr fallen statt in das Jahr der Arbeit. Wie der entstandene Vermögenswert danach abgeschrieben wird, ist ein eigenes Thema mit eigener Rechnung, anderswo auf dieser Seite behandelt.

Das Letzte, was ein interner Business Case schuldet, ist eine Möglichkeit, widerlegt zu werden. Fast keiner wird je überprüft, weshalb dieselben optimistischen Multiplikatoren von Projekt zu Projekt überleben. Schreibe vor Beginn drei prüfbare Sätze auf: die Lizenzzeile, die aus der Dezemberrechnung verschwinden muss, die Hosting-Rechnung, die auf einen genannten Betrag fallen muss, und die bestimmte Einstellung oder Dienstleisterausgabe, die nicht stattfinden wird. Sieh dir diese drei Zeilen ein Jahr später an. War die zurückgewonnene Zeit echt, zeigt es eine der drei; zeigt es keine, sind die 825 Stunden im Alltag verschwunden und das Projekt war aus einem anderen Grund richtig — eine völlig gute Antwort, solange sie niemand als Rendite aufgeschrieben hat.

Häufige Fragen

Kann ich einfach die gesparten Stunden mit dem Stundenlohn multiplizieren?

Zwei Dinge stimmen daran nicht, und sie ziehen in entgegengesetzte Richtungen. Der Satz ist zu niedrig, denn der Bruttolohn ist nicht das, was der Beschäftigte den Arbeitgeber kostet — der Abstand ist erheblich und je nach Land verschieden, und diese Seite behandelt ihn in eigenen Artikeln, statt ihn hier neu herzuleiten. Und das Ergebnis ist zu hoch, denn die Multiplikation unterstellt, dass jede zurückgewonnene Stunde zu Geld wird — was nur geschieht, wenn jemand nicht eingestellt, etwas nicht gekauft oder aufgeschobene Arbeit endlich erledigt wird. Im Fall dieses Artikels ergibt die naive Multiplikation 46 406 € im Jahr, und das Projekt braucht davon über fünf Jahre 60,5 % als echt, über drei Jahre 99 %. Rechne die volle Zahl, wenn du willst, nenne daneben die Umwidmungsquote und lass den Leser beides sehen.

Welchen Diskontsatz sollte ein internes Projekt verwenden?

Deine eigenen Kapitalkosten oder die Mindestrendite, die der Betrieb für Investitionen bereits festgelegt hat — und vor allem dieselbe für jeden Fall. Der Grund, sie als Regel festzulegen statt je Projekt zu wählen: Ein Diskontsatz, der nach Kenntnis der Zahlungsströme gewählt wird, ist ein Hebel, um die gewünschte Antwort zu bekommen. Die öffentlichen Bewertungsrahmen tun genau das: Die Regeln der Europäischen Union für kofinanzierte Investitionen setzen real 4 % als finanziellen Referenzdiskontsatz und lassen einen anderen nur mit einer Begründung zu, die auf vergleichbare Vorhaben derselben Branche einheitlich angewandt wird; das britische Green Book setzt eine soziale Zeitpräferenzrate von real 3,5 % für die ersten dreißig Jahre. Keine der Zahlen passt für ein Unternehmen, aber die Praxis, den Satz vor dem Schreiben des Falls festzulegen, passt überall.

Was, wenn der einzige Nutzen ein sinkendes Risiko ist?

Dann ist der Nutzen eine Wahrscheinlichkeit mal einen Betrag, und nur in dieser Form gehört er in den Fall. Schreib die beobachtete Häufigkeit auf, nicht die befürchtete: vierzehn Störungen im Jahr zu je sechs Stunden sind 84 Stunden, und eine Senkung um sechzig Prozent gewinnt 50,4 Stunden zurück, bei Vollkosten von 56,25 € je Stunde 2 835 € im Jahr. So beziffert, erweisen sich die meisten Nacharbeits- und Zuverlässigkeitsnutzen als klein, und das ist nützliche Information, kein Grund, das Beziffern zu lassen. Wo das Risiko katastrophal und selten ist — ein Bußgeld, ein Datenleck, ein Ausfall, der einen Kunden kostet — wird der Erwartungswert von einer Wahrscheinlichkeit beherrscht, die niemand schätzen kann; ehrlich ist dann, diesen Nutzen ganz aus der Rechnung zu nehmen und als getrennten, nicht finanziellen Grund darzustellen. Ein Business Case mit einer ehrlichen Zahl und einem klar gekennzeichneten Urteil überzeugt mehr als einer mit zwei Zahlen, von denen eine erfunden ist.

Sollen die Baukosten aktiviert oder als Aufwand gebucht werden?

Es hängt davon ab, in welche Phase die Ausgabe fällt und ob sechs bestimmte Tests erfüllt sind. Nach IAS 38, in der Union übernommen durch die Verordnung (EU) 2023/1803, werden Ausgaben der Forschungsphase im Anfallszeitpunkt als Aufwand erfasst; Entwicklungsausgaben dürfen nur aktiviert werden, wenn das Unternehmen alle sechs Bedingungen des Paragrafen 57 nachweisen kann — technische Realisierbarkeit der Fertigstellung, Absicht zur Fertigstellung und zur Nutzung oder zum Verkauf, Fähigkeit zur Nutzung oder zum Verkauf, wie künftiger wahrscheinlicher wirtschaftlicher Nutzen entsteht, Verfügbarkeit angemessener technischer und finanzieller Mittel und verlässliche Bewertung der zurechenbaren Ausgaben. Zwei praktische Folgen. Die Wahl ändert den Kapitalwert nicht, sie sollte also nie entscheiden, ob ein Projekt läuft. Und sie ändert, was ein Abbruch in der Berichterstattung kostet, denn ein aktivierter Vermögenswert, der nutzlos wird, muss in einem einzigen späteren Jahr abgeschrieben werden.

Wie weiß ich ein Jahr später, ob der Business Case stimmte?

Indem du vor Beginn Sätze aufgeschrieben hast, die eine spätere Rechnung widerlegen kann. Drei genügen meist: die Lizenzzeile, die aus der Rechnung eines benannten Monats verschwinden muss, die Hosting- oder Lieferantenrechnung, die auf einen genannten Betrag fallen muss, und die Einstellung oder Dienstleisterausgabe, die nicht stattfinden wird, samt Termin. Zurückgewonnene Zeit lässt sich nicht prüfen, also versuch es nicht — prüfe stattdessen die drei Zahlungszeilen und behandle sie als Test dafür, ob die Zeitersparnis echt war. Halten alle drei, war der Fall solide. Hält keine, sind die Stunden in den Arbeitstag zurückgeflossen, und das Projekt kann aus Gründen von Qualität, Sicherheit oder Stimmung trotzdem richtig gewesen sein — es war nur keine Rendite, und jemand sollte das sagen, bevor der nächste Business Case denselben Multiplikator wiederverwendet.