Lo que rinde realmente un programa de correo electrónico

De dónde sale el famoso múltiplo

La cifra no está inventada, y no es un secreto. La encuesta State of Email de Litmus declara un retorno del correo del orden de 36 a 1, sobre unos quinientos profesionales del marketing; el Marketer Email Tracker británico de la Data & Marketing Association pregunta a unos 250 marketeros y declara algo del mismo orden. Ambos nombran su muestra y su método. El método es el problema: preguntan a los marketeros cuál es su retorno, y publican las respuestas.

Litmus es franco con un detalle que debería viajar con la cifra y nunca lo hace: cerca de una quinta parte de los encuestados dijo que no sabía su ROI actual. Una encuesta en la que una quinta parte de la muestra no sabe la respuesta sigue siendo útil para describir una percepción. No es una medición de un canal. Y las cuatro quintas partes que sí respondieron no fueron auditadas; informaron de lo que su herramienta de atribución les decía, lo que nos lleva a los dos errores sistemáticos.

El denominador: lo que cuesta un programa de correo cuando cuentas a las personas

Si el retorno declarado del correo supera tanto al de cualquier otro canal es porque su coste suele reducirse a una suscripción de software. Todo lo demás — la persona que escribe las campañas, el diseñador que construye las plantillas, el desarrollador que mantiene la integración, el fijo de agencia, el dinero gastado en captar suscriptores de entrada — vive en otra línea presupuestaria y nunca llega al cálculo.

Cuantifica el programa con honestidad para un año: 24 000 € de plataforma de envío, 135 000 € por 1,5 personas a coste cargado, 30 000 € de creatividad y agencia, 60 000 € gastados en captar suscriptores y 11 000 € de herramientas de entregabilidad y datos. Son 260 000 € — más de diez veces la cuota de la plataforma, y esa cuota es la única línea que contienen casi todos los cálculos. La línea de captación de suscriptores es la que se discute, y le corresponde estar: una lista no es inventario gratis, es un activo que alguien pagó, y excluir su coste equivale a valorar un canal fingiendo que su insumo llegó por arte de magia.

El numerador: el ingreso medido no es el ingreso incremental

Todo modelo de atribución responde a la pregunta «qué punto de contacto precedió a la compra». Ningún modelo de atribución responde a la pregunta «¿habría ocurrido la compra igualmente?». Son preguntas distintas, y solo la segunda habla de retorno. Para el correo en concreto la brecha es amplia, porque el correo alcanza a gente que ya te conoce, ya compró una vez y ya viene de vuelta — es decir, precisamente la población más propensa a comprar sin que se le escriba.

El último clic es el peor culpable aquí, y específicamente el peor para el correo. Una persona decide comprar, va a buscar el producto, encuentra tu mensaje en su bandeja porque es el enlace más cómodo que posee, hace clic y compra. Cada paso de esa historia es real, y cada paso habría ocurrido sin el mensaje. El último clic lo lee como una conversión causada por el correo. También el último clic no directo, que es el valor por defecto en casi todas las herramientas de analítica.

El ajuste de la ventana lo agrava. Supón que las conversiones caen un 62 % el día del clic, un 18 % los días uno y dos, un 11 % los días tres a siete y un 9 % los días ocho a treinta. Una ventana de atribución de un día mide 920 000 € de ingreso por correo, una de siete días 1 046 500 €, y una de treinta días 1 150 000 €. Nada del negocio cambió entre esos tres números; una oscilación del 25,0 % salió por completo de un desplegable en una herramienta de informes.

El grupo de control, y lo que revela

Un grupo de control es una porción de la audiencia elegida al azar y excluida del programa. Como la asignación es aleatoria, los dos grupos solo difieren en si recibieron los correos, así que la diferencia en su gasto la causan los correos. Eso es toda la inferencia causal en una frase, y es el único instrumento que responde a la pregunta que plantea el ROI.

Desarróllalo. Una audiencia de 500 000 personas, un grupo de control del 10 %, o sea 450 000 expuestos y 50 000 no, durante un año. Los suscriptores expuestos gastan 4,20 € cada uno, es decir 1 890 000 €. El grupo de control gasta 3,10 € cada uno, es decir 155 000 € — fíjate en que no es cero, y de eso se trata. El ingreso incremental es de 1,10 € por persona, o sea 495 000 € sobre la base expuesta. Mientras tanto la atribución a último clic acreditaba al correo 1 150 000 €. La cifra incremental es el 43,0 % de eso, así que el último clic sobreestimó la aportación del programa en un 132,3 %.

Ahora divide de tres maneras con el mismo programa. El ingreso a último clic sobre la sola cuota de la plataforma da 47,92 a 1, y así se produce una cifra del mismo orden que las de las encuestas. El ingreso incremental sobre el coste completo da 1,90 a 1. Y como el ingreso no es beneficio, aplica un margen bruto del 45 %: el margen bruto incremental es de 222 750 € frente a 260 000 € de coste, una razón de 0,86 a 1 y una contribución neta de menos 37 250 €. Un programa, tres aritméticas defendibles, y solo la tercera te dice si seguir financiándolo.

¿Cómo de grande debe ser el grupo de control?

Lo bastante grande para que la diferencia que te importa supere el ruido, y no más, porque cada persona del grupo de control es ingreso que elegiste no ganar. El ingreso por persona está muy sesgado — la mayoría de los suscriptores no gasta nada y unos pocos gastan mucho — así que la desviación típica es grande frente a la media. Tómala como 18,00 € por persona frente a una media de 4,20 €, y el error estándar de la diferencia es la desviación típica por la raíz de la suma de los inversos de los tamaños de grupo.

En la audiencia de 500 000 personas con un grupo de control del 10 %, ese error estándar es de 0,0849 € por persona. La brecha observada de 1,10 € son, pues, unos trece errores estándar — abrumador, y señal de que el grupo de control es mayor de lo necesario. El menor efecto que este diseño detecta con un 80 % de potencia y un nivel bilateral del 5 % es de 0,238 € por persona, o sea el 5,66 % del gasto base y 106 975 € de ingreso incremental anual sobre la base expuesta. Mantener ese grupo de control un año cuesta 55 000 € de ingreso renunciado.

Redúcelo y el intercambio se ve. Un grupo de control del 2 % sobre la misma lista renuncia solo a 11 000 € pero solo detecta 0,509 € por persona: habría cazado con holgura el efecto de este programa costando una quinta parte. En el otro sentido — una lista de 50 000 personas con un grupo de control del 10 % — el efecto detectable sube a 0,752 € por persona, el 17,9 % de la base, lo que significa que una lista pequeña solo puede medir un efecto grande. No es un defecto del método; es la afirmación honesta de que los programas pequeños no pueden medirse con precisión y deberían mantener el grupo de control más tiempo en vez de no tenerlo.

Ponerlo en marcha sin romper nada

Aleatoriza sobre un identificador estable para que un suscriptor no vaya cambiando de brazo a mitad de año, y excluye del grupo de control los mensajes transaccionales y legalmente exigidos — estás probando el programa de marketing, no reteniendo una confirmación de pedido. Mantén la asignación de brazos fuera de la lógica de segmentos de la herramienta de envío y dentro de la ficha de cliente, porque un segmento construido sobre comportamiento reasignará en silencio a quienes se comportan distinto, que es justo la población que intentas comparar.

Mide sobre una ventana lo bastante larga para contener el ciclo de compra y deja de mirar el resultado antes de que acabe — consultar un grupo de control cada semana y darlo por concluido en cuanto la brecha parece significativa es el mismo error que parar antes de tiempo un test A/B, y el artículo compañero de esta serie sobre dimensionado de tests explica lo que eso le hace a la tasa de falsos positivos. Publica la cifra incremental junto a la atribuida en vez de sustituirla, porque la cifra atribuida es la que mira todo el resto de la organización, y una métrica que llega sin su antecesora se discute en vez de usarse.

Preguntas frecuentes

¿Es errónea la cifra de ROI del correo que todos citan?

No está fabricada, simplemente mide otra cosa. El State of Email de Litmus sitúa el retorno en torno a 36 a 1 a partir de una encuesta a unos quinientos profesionales del marketing, y cerca de una quinta parte dijo que no sabía su propio ROI; el tracker británico de la DMA pregunta a unos 250 marketeros y declara un orden de magnitud similar. Ambos son autodeclarados, no auditados, y calculados por los encuestados con la atribución y la base de costes que cada uno use. Tómalos como una medida de lo que creen los profesionales, que sí es interesante, y no como un listón que tu programa deba alcanzar.

¿Qué debe ir en el lado del coste de un cálculo de ROI de correo?

Todo aquello que dejarías de pagar si cerrases el programa. En el ejemplo desarrollado son 24 000 € de plataforma de envío, 135 000 € por 1,5 personas a coste cargado, 30 000 € de creatividad y agencia, 60 000 € gastados en captar suscriptores y 11 000 € de herramientas de entregabilidad y datos — 260 000 € en total, frente a una cuota de plataforma de 24 000 €. La línea de personas es la que suele faltar y la partida individual mayor. La línea de captación de suscriptores es la que suele discutirse: una lista es un activo que alguien pagó, y dejar fuera su coste equivale a valorar el canal como si su insumo fuese gratis.

¿Cómo de grande debe ser el grupo de control y cuánto me cuesta?

Dimensiónalo a partir del menor efecto sobre el que actuarías, no de un porcentaje redondo. Con un ingreso por persona de 4,20 € de media y una desviación típica de 18,00 €, un grupo de control del 10 % sobre una lista de 500 000 personas detecta efectos hasta 0,238 € por persona — el 5,66 % de la base — y renuncia a 55 000 € de ingreso al año. Un grupo de control del 2 % sobre la misma lista baja a 0,509 € y renuncia a 11 000 €. En una lista de 50 000 personas un grupo de control del 10 % solo llega a 0,752 €, el 17,9 % de la base, así que los programas más pequeños necesitan o una proporción mayor o una ventana más larga. El coste es real y calculable, lo que lo convierte en una decisión y no en una discusión.

¿Por qué la atribución a último clic es especialmente generosa con el correo?

Porque el correo es muy a menudo el último enlace cómodo antes de una compra ya decidida. Alguien pretende comprar, busca el producto, y el mensaje de su bandeja es el camino más corto hacia él; hace clic, compra, y el modelo registra una conversión causada por el correo. En el programa desarrollado el último clic acreditaba 1 150 000 € mientras el grupo de control mostraba 495 000 € de ingreso incremental, así que el 57,0 % del ingreso acreditado habría llegado igual. La ventana de atribución lo empeora: con el retardo de conversión supuesto, una ventana de un día declara 920 000 € y una de treinta días 1 150 000 € — una diferencia del 25,0 % producida por un ajuste.

¿Merece la pena un programa de correo si la razón honesta ronda el 1?

Depende de lo que la aritmética te diga que cambies, no de si hay que parar. Un programa que rinde 1,90 a 1 en ingreso incremental y 0,86 a 1 en margen bruto incremental no es un canal que abandonar; es un canal cuya base de costes pesa demasiado para lo que produce hoy, y las palancas se ven en ese mismo cálculo. Baja la frecuencia de envío al segmento que no responde, convierte el coste creativo fijo en plantillas reutilizadas, o sube el efecto incremental apuntando a la gente que el grupo de control demuestra que sí se mueve. Luego vuelve a medir. La gracia de la razón honesta es que hace calculables esas decisiones, cosa que la cifra de 36 a 1 nunca hizo.