El coste por lead, y la aritmética de embudo que hay detrás

El número es una división; el significado está en el denominador

El coste por lead es gasto ÷ leads. Nadie discute el numerador: es lo que pagaste, y si eres riguroso incluye el fee de agencia y el coste creativo, no solo el medio. Es el denominador donde la métrica deja de ser una medición sin hacer ruido. Un lead no es un objeto natural. Es una fila de una tabla que alguien decidió que calificaba, y la regla de calificación la escribe quien se beneficia del número.

Por eso el CPL, citado solo, es uno de los números menos informativos de un informe de marketing. No lleva dentro ninguna unidad de valor de negocio. Un CPL de 10 € no es bueno y uno de 80 € no es malo; ambos son respuestas a una pregunta que aún no se ha hecho, la de en qué se convierten esos leads. La métrica que sí carga significado de negocio está al otro extremo de la cadena — el coste de adquirir un cliente que paga — y todo el objeto de este artículo es la aritmética que une las dos.

La cadena, calculada sobre una campaña

Da 30 000 € a cada uno de dos canales y sigue el dinero hasta el final. El canal A es búsqueda de pago sobre términos comerciales amplios. Devuelve 3 000 leads, así que su CPL es 30 000 € ÷ 3 000 = 10 €. De ellos, el 20 % pasa la calificación de marketing, dando 600 MQL. Ventas acepta el 25 % de los MQL como oportunidades reales, dando 150. Cierra el 20 % de las oportunidades, dando 30 clientes. El CAC es 30 000 € ÷ 30 = 1 000 €.

El canal B es un emplazamiento en un sitio sectorial de reseñas, donde los lectores llegan ya comparando proveedores. Devuelve solo 1 500 leads por el mismo dinero, así que su CPL es 30 000 € ÷ 1 500 = 20 € — el doble de caro por lead, y en un panel de CPL parece el doble de malo. Pero el 40 % de esos leads pasa la calificación de marketing, dando los mismos 600 MQL a partir de la mitad del volumen bruto. Ventas acepta el 40 %, dando 240 oportunidades, y cierra el 25 %, dando 60 clientes. El CAC es 30 000 € ÷ 60 = 500 €. El doble de coste por lead, la mitad de coste por cliente.

La identidad que hace esto inevitable en vez de sorprendente es CAC = CPL ÷ tasa lead-a-cliente. Para A: 10 € ÷ 0,0100 = 1 000 €. Para B: 20 € ÷ 0,0400 = 500 €. El CPL del canal B es el doble de malo; su tasa lead-a-cliente es cuatro veces mejor; cuatro gana a dos, así que su CAC sale a la mitad. Ese es todo el artículo en una línea. También te da el punto de equilibrio directamente: con 20 € de CPL, el canal B solo necesitaría una tasa lead-a-cliente del 2,00 % para igualar el CAC de 1 000 € del canal A, y va al doble. Del otro lado, el canal A tendría que bajar su CPL a 5 € para alcanzar el CAC de B sin mejorar ni una sola tasa de conversión.

Fíjate en lo que hace la tabla y una comparación de CPL no puede hacer. Ambos canales producen exactamente 600 MQL. Si tu panel se detiene en MQL — y muchos lo hacen, porque es la última etapa que controla marketing — los dos canales parecen idénticos, y el de 10 € de CPL parece el eficiente. Todo lo que los separa ocurre después del traspaso a ventas, en etapas de las que marketing informa pero que no posee. Ese punto ciego estructural, y no una mala aritmética, es lo que explica la supervivencia del CPL como métrica de portada.

La trampa de definición, cuantificada

Ahora no cambies nada de las campañas y cambia solo la palabra. Supón que los leads de arriba se contaban como formularios de cualquier tipo — descarga de un informe, alta en la newsletter, consulta de precio. Redefine lead como solicitud de demo, que en este modelo es la etapa cualificada por marketing. El canal A reporta ahora 600 leads sobre 30 000 €, un CPL de 50 € en vez de 10 € — multiplicado por cinco. El canal B reporta también 600 leads sobre 30 000 €, un CPL de 50 € en vez de 20 € — multiplicado por 2,5. Y los clientes, los ingresos y el CAC no se han movido ni un céntimo: siguen siendo 30 y 60 clientes, siguen siendo 1 000 € y 500 €.

Lee las tres fotografías en paralelo, porque la comparación es el asunto. Con la definición de formulario, A parece el doble de eficiente que B. Con la definición de solicitud de demo, ambos parecen idénticos. Con la única definición que toca el dinero, B es el doble de eficiente que A. Tres respuestas de un mismo conjunto de datos, y dos de ellas son artefactos de una palabra. Cualquier benchmark que cite un CPL sectorial sin publicar la definición de lead que usó está reportando el tercero de esos números y llamándolo el primero.

La consecuencia operativa es poco lucida e inevitable. Escribe la definición de lead como una consulta, no como una frase — el evento exacto, el filtro exacto, la exclusión exacta del tráfico interno y de clientes existentes — y versiónala con una fecha. Cuando la definición cambie, y cambiará, recalcula la serie histórica bajo la nueva definición antes de comparar nada. Una serie temporal de CPL que atraviesa un cambio de definición no es una tendencia; son dos métricas distintas dibujadas en un mismo eje.

El problema del desfase: el CPL es hoy, el CAC es el trimestre que viene

El CPL se niega a morir no porque alguien crea en él. Es que el CPL es conocible esta tarde y el CAC no lo es hasta que se cierren los negocios. Si los leads tardan un mes en llegar a oportunidad y las oportunidades tres meses en cerrarse, entonces el CAC del gasto de este mes es un hecho de noviembre, y para noviembre habrás comprometido cuatro meses más de presupuesto con números que sí podías ver. Una métrica disponible ahora siempre le ganará a una métrica mejor disponible después, salvo que construyas algo que la sustituya.

Ese algo es un valor de pipeline ponderado por etapa: da a cada registro los ingresos esperados de la etapa que ha alcanzado, que son el producto de las tasas de conversión que aún tiene por delante por el valor medio de contrato. Toma un valor de contrato de 12 000 €. En el canal A un lead tiene un 1,00 % de probabilidad de cerrar, así que vale 120 €; un MQL tiene 25 % × 20 % = 5,00 %, así que vale 600 €; una oportunidad tiene un 20 %, así que vale 2 400 €. En el canal B un lead vale 4,00 % × 12 000 € = 480 €, un MQL 40 % × 25 % = 10,00 % y por tanto 1 200 €, una oportunidad 25 % y por tanto 3 000 €.

Haz ahora lo que el desfase impedía. En el día cero, cuando solo tienes leads, el canal A ha creado 3 000 × 120 € = 360 000 € de pipeline esperado sobre 30 000 € de gasto, un ratio de 12,00. El canal B ha creado 1 500 × 480 € = 720 000 € con el mismo gasto, un ratio de 24,00. Esa es la clasificación por CAC, disponible en el día cero en lugar de en noviembre, y es exacta y no aproximada: el valor esperado por unidad de gasto sale por construcción como valor de contrato ÷ CAC, o sea 12 000 € ÷ 1 000 € = 12,00 y 12 000 € ÷ 500 € = 24,00. La métrica ponderada no es un sustituto de la clasificación por CAC. Es esa clasificación, expresada en una magnitud que puedes ver hoy.

La pega es honesta y merece decirse: los pesos son tus tasas de conversión históricas, así que el método asume que el futuro se parece al pasado. Lee bien un canal mientras sus tasas por etapa sean estables, y lee mal un canal que está cambiando — un emplazamiento nuevo, un público nuevo, un equipo comercial nuevo. Recalcula los pesos sobre una ventana móvil en vez de fija, mantenlos por canal en vez de para todo el sitio, y trata a un canal con menos de unas decenas de operaciones cerradas detrás de sus pesos como no medido, en lugar de como bueno o malo.

Qué hacer con la respuesta, y dónde se detiene

La vista agregada de las dos campañas son 60 000 € de gasto, 4 500 leads y 90 clientes: un CPL agregado de 13,33 € y un CAC agregado de 666,67 €. Pasar los 60 000 € enteros al canal B, si mantuviera su eficiencia, daría 3 000 leads y 120 clientes a 500 € de CAC — treinta clientes más por el mismo dinero. Ese es el tamaño del premio, y es también donde la aritmética le cede el paso al juicio, porque el supuesto que contiene es el frágil: el canal B es un emplazamiento en un sitio finito con una audiencia finita, y un canal que rinde 500 € de CAC con 30 000 € rara vez rinde 500 € de CAC con 60 000 €. Gastar más allá de la profundidad natural de una audiencia compra leads progresivamente peores, y las tasas por etapa que hacían atractivo a B son lo primero que se resiente.

Dos límites más que conviene nombrar. Primero, el CAC calculado aquí es un CAC de pago — gasto en medios sobre clientes ganados — y excluye los salarios, las herramientas y el tiempo comercial que contiene un CAC completo; un artículo compañero de esta serie trabaja el plazo de recuperación del CAC y por qué es la cifra plenamente cargada la que decide si el crecimiento se financia solo. Segundo, un CAC sin un valor de vida al lado clasifica canales pero no dice si alguno merece la pena. Un CAC de 500 € es excelente frente a un contrato de 12 000 € y ruinoso frente a uno de 300 €, y nada en la aritmética del embudo sabe qué estás vendiendo.

Una última sensibilidad que merece llevarse, porque cambia dónde poner el esfuerzo. El canal A cerrando el 25 % de las oportunidades en lugar del 20 % produciría 37,5 clientes en vez de 30 y bajaría su CAC de 1 000 € a 800 € — una mejora del 20 % con cinco puntos en la última etapa, sin ningún cambio en el CPL. Las tasas de etapa tardía tienen el mayor apalancamiento porque todo lo de aguas arriba ya está pagado. Si eliges entre negociar un CPL más bajo y tapar una fuga entre oportunidad y cierre, la aritmética casi siempre señala la fuga.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se calcula el coste por lead?

Divide el gasto total entre el número de leads que ese gasto produjo. 30 000 € en una campaña que devolvió 3 000 leads son un CPL de 10 €. Dos detalles deciden si la respuesta sirve. Incluye todo lo que pagaste, no solo el medio — fees de agencia, producción creativa, las suscripciones de herramientas imputables a esa campaña — porque omitirlos favorece al canal que carga con más gastos. Y atribuye los leads al gasto que los produjo sobre la misma ventana: una campaña cuyos leads llegan a lo largo de seis semanas no se puede dividir entre una semana de gasto.

¿Puede un canal con un CPL más alto salir realmente más barato en total?

De forma rutinaria, y la condición es exacta. CAC = CPL ÷ tasa lead-a-cliente, así que un canal sobrevive a un CPL más alto siempre que su tasa lead-a-cliente sea mejor por un factor mayor. En el ejemplo, el CPL del canal B es el doble de malo mientras que su tasa lead-a-cliente es cuatro veces mejor: su CAC sale a la mitad. Convertido en regla de decisión: antes de descartar un canal caro, calcula la tasa lead-a-cliente que necesitaría para igualar tu CAC actual. Si esa tasa está muy por debajo de lo que el canal ya hace, el CPL es una distracción.

¿Cuál es un buen coste por lead en mi sector?

La pregunta no se puede responder entre empresas, y no es por escasez de datos. Dos firmas del mismo sector pueden diferir en un factor diez de CPL solo porque una cuenta altas de newsletter y la otra solicitudes de demo — el ejemplo muestra un factor cinco por esa sola redefinición, con el CAC intacto. Las cifras sectoriales de CPL publicadas son distribuciones con colas derechas muy largas y sin denominador común: sus medias no describen nada accionable. Compárate mejor con tu propio objetivo de CAC: divide el CAC que te puedes permitir entre tu tasa lead-a-cliente, y ese es el CPL que te puedes permitir.

¿Debo optimizar la parte alta del embudo o la baja?

Normalmente la baja, y la aritmética dice por qué. Cada etapa multiplica, pero las etapas tardías actúan sobre registros que ya has pagado: un punto ganado ahí es margen puro. En el ejemplo, llevar la tasa de cierre del canal A del 20 % al 25 % — cinco puntos en la última etapa — lo lleva de 30 a 37,5 clientes y recorta su CAC de 1 000 € a 800 €, un 20 % de mejora sin ningún cambio en el CPL. Sacar ese mismo 20 % por arriba supondría negociar el CPL de 10 € a 8 €, lo que suele ser más difícil y siempre es temporal.

¿Cómo juzgo un canal antes de que se cierren los negocios?

Pondera cada registro por la conversión que aún tiene por delante y multiplica por tu valor medio de contrato. Con un valor de contrato de 12 000 €, un lead del canal A vale 1,00 % × 12 000 € = 120 € y uno del canal B vale 4,00 % × 12 000 € = 480 €. Suma sobre los leads que produjo una campaña y divide entre su gasto: A devuelve 360 000 € sobre 30 000 €, ratio 12,00; B devuelve 720 000 € sobre lo mismo, ratio 24,00. Ese ratio es exactamente valor de contrato ÷ CAC, así que reproduce en el día cero la clasificación por CAC final. Los pesos son tus propias tasas históricas: recalcúlalos sobre ventana móvil y por canal, y desconfía de ellos en un canal con demasiadas pocas operaciones cerradas detrás.

¿El CAC de este artículo incluye salarios?

No. Todo lo anterior usa un CAC de pago — gasto de campaña dividido entre clientes ganados — que es la medida correcta para comparar dos canales entre sí, porque los salarios y las herramientas son compartidos y se cancelarían. Es la medida equivocada para preguntar si la adquisición es asumible. Un CAC plenamente cargado añade la nómina de ventas y marketing, las herramientas y los gastos generales imputables a la adquisición, y suele ser varias veces la cifra de pago. Usa el CAC de pago para clasificar canales; usa el CAC plenamente cargado, frente al valor de vida y al plazo de recuperación, para decidir cuánto gastar en total.