Quanto rende davvero un programma di email

Da dove viene il famoso multiplo

La cifra non è inventata, e non è un segreto. Il sondaggio State of Email di Litmus dichiara un ritorno dell'email dell'ordine di 36 a 1, su circa cinquecento professionisti del marketing; il Marketer Email Tracker britannico della Data & Marketing Association interroga circa 250 marketer e dichiara qualcosa dello stesso ordine. Entrambi nominano campione e metodo. Il metodo è il problema: chiedono ai marketer quale sia il loro ritorno, e pubblicano le risposte.

Litmus è franca su un dettaglio che dovrebbe viaggiare con la cifra e non lo fa mai: circa un quinto degli intervistati ha dichiarato di non conoscere il proprio ROI attuale. Un sondaggio in cui un quinto del campione non sa la risposta resta utile per descrivere una percezione. Non è la misura di un canale. E i quattro quinti che hanno risposto non sono stati verificati; hanno riportato ciò che il loro strumento di attribuzione diceva, il che ci porta ai due errori sistematici.

Il denominatore: quanto costa un programma di email quando conti le persone

Se il ritorno dichiarato dell'email supera così tanto quello di ogni altro canale è perché il suo costo di solito viene ridotto a un abbonamento software. Tutto il resto — la persona che scrive le campagne, il designer che costruisce i template, lo sviluppatore che mantiene l'integrazione, il fisso di agenzia, i soldi spesi per acquisire gli iscritti in partenza — vive in un'altra riga di budget e non arriva mai al calcolo.

Quantifica il programma con onestà per un anno: 24 000 € di piattaforma di invio, 135 000 € per 1,5 persone a costo caricato, 30 000 € di creatività e agenzia, 60 000 € spesi ad acquisire iscritti e 11 000 € di strumenti di recapito e dati. Fanno 260 000 € — più di dieci volte il canone della piattaforma, e quel canone è l'unica riga che quasi tutti i calcoli contengono. La riga di acquisizione iscritti è quella su cui si discute, ed è lì che sta: una lista non è magazzino gratis, è un asset che qualcuno ha pagato, ed escluderne il costo equivale a valutare un canale fingendo che il suo input sia arrivato per magia.

Il numeratore: il fatturato misurato non è fatturato incrementale

Ogni modello di attribuzione risponde alla domanda «quale punto di contatto ha preceduto l'acquisto». Nessun modello di attribuzione risponde alla domanda «l'acquisto sarebbe avvenuto comunque». Sono domande diverse, e solo la seconda parla di ritorno. Per l'email in particolare il divario è ampio, perché l'email raggiunge persone che già ti conoscono, hanno già comprato una volta e sono già di ritorno — cioè esattamente la popolazione più propensa a comprare senza che le si scriva.

L'ultimo clic è il peggior colpevole qui, e in particolare il peggiore per l'email. Una persona decide di comprare, va a cercare il prodotto, ritrova il tuo messaggio in casella perché è il link più comodo che possiede, clicca e compra. Ogni passo di questa storia è reale, e ogni passo sarebbe avvenuto senza il messaggio. L'ultimo clic lo legge come una conversione causata dall'email. Anche l'ultimo clic non diretto, che è l'impostazione predefinita nella maggior parte degli strumenti di analytics.

L'impostazione della finestra aggrava il tutto. Supponi che le conversioni cadano al 62 % il giorno del clic, al 18 % nei giorni uno e due, all'11 % nei giorni da tre a sette e al 9 % nei giorni da otto a trenta. Una finestra di attribuzione di un giorno misura 920 000 € di fatturato email, una di sette giorni 1 046 500 €, e una di trenta giorni 1 150 000 €. Del business non è cambiato nulla fra quei tre numeri; un'oscillazione del 25,0 % è venuta interamente da un menu a tendina in uno strumento di reportistica.

Il gruppo di controllo, e che cosa rivela

Un gruppo di controllo è una fetta di pubblico scelta a caso ed esclusa dal programma. Poiché l'assegnazione è casuale, i due gruppi differiscono solo per aver ricevuto o meno le email, quindi la differenza nella loro spesa è causata dalle email. È tutta l'inferenza causale in una frase, ed è l'unico strumento che risponde alla domanda che il ROI pone.

Svolgilo. Un pubblico di 500 000 persone, un gruppo di controllo del 10 %, quindi 450 000 esposti e 50 000 no, su un anno. Gli iscritti esposti spendono 4,20 € ciascuno, cioè 1 890 000 €. Il gruppo di controllo spende 3,10 € ciascuno, cioè 155 000 € — nota che non è zero, ed è tutto il punto. Il fatturato incrementale è di 1,10 € a persona, cioè 495 000 € sulla base esposta. Intanto l'attribuzione all'ultimo clic accreditava all'email 1 150 000 €. La cifra incrementale ne è il 43,0 %, quindi l'ultimo clic ha sovrastimato il contributo del programma del 132,3 %.

Ora dividi in tre modi con lo stesso programma. Il fatturato all'ultimo clic sul solo canone della piattaforma dà 47,92 a 1, ed è così che si produce una cifra dello stesso ordine di quelle dei sondaggi. Il fatturato incrementale sul costo pieno dà 1,90 a 1. E poiché il fatturato non è profitto, applica un margine lordo del 45 %: il margine lordo incrementale è di 222 750 € contro 260 000 € di costo, un rapporto di 0,86 a 1 e un contributo netto di meno 37 250 €. Un programma, tre aritmetiche difendibili, e solo la terza ti dice se continuare a finanziarlo.

Quanto deve essere grande il gruppo di controllo?

Abbastanza grande perché la differenza che ti interessa superi il rumore, e non di più, perché ogni persona nel gruppo di controllo è fatturato che hai scelto di non guadagnare. Il fatturato per persona è fortemente asimmetrico — la maggior parte degli iscritti non spende nulla e pochi spendono molto — quindi la deviazione standard è grande rispetto alla media. Prendila a 18,00 € a persona contro una media di 4,20 €, e l'errore standard della differenza è la deviazione standard per la radice della somma degli inversi delle dimensioni dei gruppi.

Sul pubblico di 500 000 persone con un gruppo di controllo del 10 %, quell'errore standard è di 0,0849 € a persona. Il divario osservato di 1,10 € è quindi di circa tredici errori standard — schiacciante, e segno che il gruppo di controllo è più grande del necessario. Il più piccolo effetto che questo disegno rileva all'80 % di potenza e al 5 % bilaterale è di 0,238 € a persona, cioè il 5,66 % della spesa di base e 106 975 € di fatturato incrementale annuo sulla base esposta. Tenere quel gruppo di controllo per un anno costa 55 000 € di fatturato rinunciato.

Riducilo e lo scambio diventa visibile. Un gruppo di controllo del 2 % sulla stessa lista rinuncia solo a 11 000 € ma rileva solo 0,509 € a persona: avrebbe comunque colto ampiamente l'effetto di questo programma costando un quinto. Nell'altro senso — una lista di 50 000 persone con un gruppo di controllo del 10 % — l'effetto rilevabile sale a 0,752 € a persona, il 17,9 % della base, il che significa che una lista piccola può misurare solo un effetto grande. Non è un difetto del metodo; è l'affermazione onesta che i programmi piccoli non possono misurarsi con precisione e dovrebbero tenere il gruppo di controllo più a lungo invece che non tenerlo affatto.

Farlo girare senza rompere nulla

Randomizza su un identificatore stabile perché un iscritto non slitti fra i bracci a metà anno, ed escludi dal gruppo di controllo i messaggi transazionali e obbligatori per legge — stai testando il programma di marketing, non trattenendo una conferma d'ordine. Tieni l'assegnazione dei bracci fuori dalla logica di segmento dello strumento di invio e dentro l'anagrafica cliente, perché un segmento costruito sul comportamento riassegnerà in silenzio chi si comporta diversamente, che è esattamente la popolazione che vuoi confrontare.

Misura su una finestra abbastanza lunga da contenere il ciclo d'acquisto e smetti di guardare il risultato prima che finisca — controllare un gruppo di controllo ogni settimana e chiuderlo appena il divario sembra significativo è lo stesso errore di fermare in anticipo un test A/B, e l'articolo compagno di questa serie sul dimensionamento dei test spiega che cosa questo fa al tasso di falsi positivi. Riporta la cifra incrementale accanto a quella attribuita invece di sostituirla, perché la cifra attribuita è quella che guarda tutto il resto dell'organizzazione, e una metrica che arriva senza la sua antenata viene contestata invece che usata.

Domande frequenti

La cifra di ROI dell'email largamente citata è sbagliata?

Non è inventata, semplicemente misura altro. Lo State of Email di Litmus colloca il ritorno intorno a 36 a 1 da un sondaggio su circa cinquecento professionisti del marketing, e circa un quinto ha dichiarato di non conoscere il proprio ROI; il tracker britannico della DMA interroga circa 250 marketer e dichiara un ordine di grandezza simile. Entrambi sono autodichiarati, non verificati, e calcolati dagli intervistati con l'attribuzione e la base di costi che ciascuno usa. Prendili come misura di ciò che i professionisti credono, cosa genuinamente interessante, e non come un traguardo che il tuo programma debba raggiungere.

Che cosa va nel lato costi di un calcolo di ROI dell'email?

Tutto ciò che smetteresti di pagare se chiudessi il programma. Nell'esempio svolto sono 24 000 € di piattaforma di invio, 135 000 € per 1,5 persone a costo caricato, 30 000 € di creatività e agenzia, 60 000 € spesi ad acquisire iscritti e 11 000 € di strumenti di recapito e dati — 260 000 € in totale, contro un canone di piattaforma di 24 000 €. La riga delle persone è quella che di solito manca ed è la voce singola più grande. La riga di acquisizione iscritti è quella su cui di solito si discute: una lista è un asset che qualcuno ha pagato, e lasciarne fuori il costo equivale a valutare il canale come se il suo input fosse gratis.

Quanto deve essere grande il gruppo di controllo, e quanto mi costa?

Dimensionalo a partire dal più piccolo effetto su cui agiresti, non da una percentuale tonda. Con un fatturato per persona di 4,20 € in media e una deviazione standard di 18,00 €, un gruppo di controllo del 10 % su una lista di 500 000 persone rileva effetti fino a 0,238 € a persona — il 5,66 % della base — e rinuncia a 55 000 € di fatturato l'anno. Un gruppo di controllo del 2 % sulla stessa lista scende a 0,509 € e rinuncia a 11 000 €. Su una lista di 50 000 persone un gruppo di controllo del 10 % arriva solo a 0,752 €, cioè il 17,9 % della base, quindi i programmi più piccoli hanno bisogno di una quota maggiore o di una finestra più lunga. Il costo è reale e calcolabile, ed è questo che ne fa una decisione e non una discussione.

Perché l'attribuzione all'ultimo clic è particolarmente generosa con l'email?

Perché l'email è molto spesso l'ultimo link comodo prima di un acquisto già deciso. Qualcuno intende comprare, cerca il prodotto, e il messaggio nella casella è la via più breve per arrivarci; clicca, compra, e il modello registra una conversione causata dall'email. Nel programma svolto l'ultimo clic accreditava 1 150 000 € mentre il gruppo di controllo mostrava 495 000 € di fatturato incrementale, quindi il 57,0 % del fatturato accreditato sarebbe arrivato comunque. La finestra di attribuzione peggiora il quadro: con il ritardo di conversione ipotizzato, una finestra di un giorno dichiara 920 000 € e una di trenta giorni 1 150 000 € — una differenza del 25,0 % prodotta da un'impostazione.

Vale ancora la pena un programma di email se il rapporto onesto sfiora 1?

Dipende da che cosa l'aritmetica ti dice di cambiare, non dal se fermarti. Un programma che rende 1,90 a 1 su fatturato incrementale e 0,86 a 1 su margine lordo incrementale non è un canale da abbandonare; è un canale la cui base di costi è troppo pesante per quel che produce oggi, e le leve si vedono nello stesso calcolo. Riduci la frequenza di invio al segmento che non risponde, converti il costo creativo fisso in template riusati, o alza l'effetto incrementale puntando alle persone che il gruppo di controllo mostra davvero smosse. Poi rimisura. Il senso del rapporto onesto è rendere calcolabili quelle scelte, cosa che la cifra di 36 a 1 non ha mai fatto.