Cost per Lead und die Trichter-Arithmetik dahinter

Die Zahl ist eine Division; die Bedeutung steckt im Nenner

Cost per Lead ist Ausgaben ÷ Leads. Den Zähler bestreitet niemand: Es ist, was du gezahlt hast, und wenn du sorgfältig bist, enthält er das Agenturhonorar und die Kreationskosten, nicht nur die Media. Im Nenner hört die Kennzahl leise auf, eine Messung zu sein. Ein Lead ist kein natürliches Objekt. Er ist eine Zeile in einer Tabelle, die jemand für qualifiziert erklärt hat, und die Qualifikationsregel schreibt, wer von der Zahl profitiert.

Deshalb ist der CPL, allein genannt, eine der uninformativsten Zahlen in einem Marketingbericht. Er trägt keine Einheit betriebswirtschaftlichen Werts in sich. Ein CPL von 10 € ist nicht gut und einer von 80 € nicht schlecht; beide sind Antworten auf eine Frage, die noch nicht gestellt wurde — nämlich, was aus diesen Leads wird. Die Kennzahl mit betriebswirtschaftlicher Bedeutung steht am anderen Ende der Kette — die Kosten, einen zahlenden Kunden zu gewinnen — und der ganze Zweck dieses Artikels ist die Arithmetik, die beide verbindet.

Die Kette, an einer Kampagne durchgerechnet

Gib zwei Kanälen je 30 000 € und verfolge das Geld bis nach unten. Kanal A ist bezahlte Suche auf breiten kommerziellen Begriffen. Er liefert 3 000 Leads, sein CPL ist also 30 000 € ÷ 3 000 = 10 €. Davon bestehen 20 % die Marketingqualifikation, macht 600 MQLs. Der Vertrieb akzeptiert 25 % der MQLs als echte Opportunities, macht 150. Er schließt 20 % der Opportunities ab, macht 30 Kunden. Der CAC ist 30 000 € ÷ 30 = 1 000 €.

Kanal B ist eine Platzierung auf einem Branchen-Bewertungsportal, wo Leserinnen bereits vergleichend ankommen. Er liefert für dasselbe Geld nur 1 500 Leads, sein CPL ist also 30 000 € ÷ 1 500 = 20 € — doppelt so teuer je Lead, und auf einem CPL-Dashboard sieht er doppelt so schlecht aus. Aber 40 % dieser Leads bestehen die Marketingqualifikation, was aus der Hälfte des Rohvolumens dieselben 600 MQLs ergibt. Der Vertrieb akzeptiert 40 % davon, macht 240 Opportunities, und schließt 25 % ab, macht 60 Kunden. Der CAC ist 30 000 € ÷ 60 = 500 €. Doppelte Kosten je Lead, halbe Kosten je Kunde.

Die Identität, die das unvermeidlich statt überraschend macht, lautet CAC = CPL ÷ Lead-zu-Kunde-Quote. Für A: 10 € ÷ 0,0100 = 1 000 €. Für B: 20 € ÷ 0,0400 = 500 €. Der CPL von Kanal B ist um den Faktor 2 schlechter; seine Lead-zu-Kunde-Quote um den Faktor 4 besser; vier schlägt zwei, also fällt sein CAC halb aus. Das ist der ganze Artikel in einer Zeile. Es liefert auch den Break-even direkt: Bei 20 € CPL bräuchte Kanal B nur eine Lead-zu-Kunde-Quote von 2,00 %, um den CAC von 1 000 € aus Kanal A zu erreichen — und er liegt beim Doppelten. Umgekehrt müsste Kanal A seinen CPL auf 5 € drücken, um Bs CAC zu erreichen, ohne eine einzige Konversionsrate zu verbessern.

Beachte, was die Tabelle leistet, was ein CPL-Vergleich nicht kann. Beide Kanäle erzeugen exakt 600 MQLs. Endet dein Dashboard beim MQL — und viele tun das, weil es die letzte Stufe ist, die das Marketing steuert — sehen beide Kanäle identisch aus, und der mit 10 € CPL sieht nach dem effizienten aus. Alles, was sie trennt, passiert nach der Übergabe an den Vertrieb, in Stufen, über die das Marketing berichtet, die es aber nicht besitzt. Dieser strukturelle blinde Fleck, nicht schlechte Rechnerei, erklärt das Überleben des CPL als Schlagzeilenkennzahl.

Die Definitionsfalle, beziffert

Ändere nun nichts an den Kampagnen, sondern nur das Wort. Nimm an, die obigen Leads wurden als Formulareinsendungen jeder Art gezählt — ein Whitepaper-Download, eine Newsletter-Anmeldung, eine Preisanfrage. Definiere einen Lead als Demo-Anfrage um, was in diesem Modell die marketingqualifizierte Stufe ist. Kanal A meldet nun 600 Leads auf 30 000 €, einen CPL von 50 € statt 10 € — das Fünffache. Kanal B meldet ebenfalls 600 Leads auf 30 000 €, einen CPL von 50 € statt 20 € — das 2,5-Fache. Und Kunden, Umsatz und CAC haben sich um keinen Cent bewegt: weiterhin 30 und 60 Kunden, weiterhin 1 000 € und 500 €.

Lies die drei Bilder nebeneinander, denn der Vergleich ist der Punkt. Unter der Formular-Definition wirkt A doppelt so effizient wie B. Unter der Demo-Anfrage-Definition wirken beide identisch. Unter der einzigen Definition, die Geld berührt, ist B doppelt so effizient wie A. Drei Antworten aus einem Datensatz, und zwei davon sind Artefakte eines Wortes. Jeder Benchmark, der einen Branchen-CPL nennt, ohne die verwendete Lead-Definition zu veröffentlichen, berichtet die dritte dieser Zahlen und nennt sie die erste.

Die operative Folge ist unglamourös und unvermeidlich. Schreibe die Lead-Definition als Abfrage auf, nicht als Satz — das exakte Ereignis, den exakten Filter, den exakten Ausschluss internen Traffics und bestehender Kunden — und versioniere sie mit einem Datum. Wenn die Definition sich ändert, und sie wird es, rechne die historische Reihe unter der neuen Definition neu, bevor du irgendetwas vergleichst. Eine CPL-Zeitreihe über einen Definitionswechsel hinweg ist kein Trend; sie sind zwei verschiedene Kennzahlen auf einer Achse.

Das Verzögerungsproblem: der CPL ist heute, der CAC nächstes Quartal

Der CPL stirbt nicht, weil irgendjemand an ihn glaubt. Er stirbt nicht, weil der CPL heute Nachmittag bekannt ist und der CAC erst, wenn die Abschlüsse stehen. Brauchen Leads einen Monat bis zur Opportunity und Opportunities drei Monate bis zum Abschluss, dann ist der CAC der Ausgaben dieses Monats eine Tatsache über den November — und bis November hast du vier weitere Monatsbudgets auf Zahlen verpflichtet, die du tatsächlich sehen konntest. Eine jetzt verfügbare Kennzahl schlägt immer eine bessere, die später verfügbar ist, es sei denn, du baust etwas, das für sie einspringt.

Dieses Etwas ist ein stufengewichteter Pipeline-Wert: Gib jedem Datensatz den erwarteten Umsatz der erreichten Stufe, also das Produkt der noch vor ihm liegenden Konversionsraten mal dem durchschnittlichen Vertragswert. Nimm einen Vertragswert von 12 000 €. In Kanal A hat ein Lead 1,00 % Abschlusschance, ist also 120 € wert; ein MQL hat 25 % × 20 % = 5,00 %, ist also 600 € wert; eine Opportunity hat 20 %, ist also 2 400 € wert. In Kanal B ist ein Lead 4,00 % × 12 000 € = 480 € wert, ein MQL 40 % × 25 % = 10,00 % und damit 1 200 €, eine Opportunity 25 % und damit 3 000 €.

Tu jetzt, was die Verzögerung verhinderte. An Tag null, wenn du nur Leads hast, hat Kanal A 3 000 × 120 € = 360 000 € erwartete Pipeline auf 30 000 € Ausgaben erzeugt, ein Verhältnis von 12,00. Kanal B hat 1 500 × 480 € = 720 000 € bei gleichen Ausgaben erzeugt, ein Verhältnis von 24,00. Das ist die CAC-Rangfolge, verfügbar an Tag null statt im November, und sie ist exakt statt näherungsweise: Der Erwartungswert je Ausgabeeinheit ergibt sich konstruktionsbedingt als Vertragswert ÷ CAC, also 12 000 € ÷ 1 000 € = 12,00 und 12 000 € ÷ 500 € = 24,00. Die gewichtete Kennzahl ist kein Stellvertreter der CAC-Rangfolge. Sie ist die CAC-Rangfolge, ausgedrückt in einer Größe, die du heute siehst.

Der Haken ist ehrlich und gehört genannt: Die Gewichte sind deine historischen Konversionsraten, die Methode unterstellt also, die Zukunft ähnele der Vergangenheit. Sie liest einen Kanal richtig, solange seine Stufenquoten stabil sind, und sie liest einen sich verändernden Kanal falsch — neue Platzierung, neue Zielgruppe, neues Vertriebsteam. Berechne die Gewichte über ein gleitendes statt festes Fenster, halte sie je Kanal statt websiteweit, und behandle einen Kanal mit weniger als ein paar Dutzend abgeschlossenen Deals hinter seinen Gewichten als ungemessen statt als gut oder schlecht.

Was mit der Antwort zu tun ist, und wo sie endet

Die zusammengefasste Sicht beider Kampagnen sind 60 000 € Ausgaben, 4 500 Leads und 90 Kunden: ein Misch-CPL von 13,33 € und ein Misch-CAC von 666,67 €. Die vollen 60 000 € in Kanal B zu verschieben ergäbe, hielte er seine Effizienz, 3 000 Leads und 120 Kunden bei 500 € CAC — dreißig Kunden mehr für dasselbe Geld. Das ist die Größe des Preises, und hier übergibt die Arithmetik ans Urteil, denn die Annahme darin ist die fragile: Kanal B ist eine Platzierung auf einer endlichen Website mit endlichem Publikum, und ein Kanal, der bei 30 000 € einen CAC von 500 € liefert, liefert bei 60 000 € selten noch 500 €. Ausgaben jenseits der natürlichen Tiefe eines Publikums kaufen fortschreitend schlechtere Leads, und die Stufenquoten, die B gut aussehen ließen, rutschen zuerst.

Zwei weitere Grenzen sind zu nennen. Erstens ist der hier berechnete CAC ein bezahlter CAC — Mediaausgaben je gewonnenem Kunden — und er lässt Gehälter, Werkzeuge und Vertriebszeit aus, die ein vollständiger CAC enthält; ein Begleitartikel dieser Reihe behandelt die CAC-Amortisation und warum die voll belastete Zahl darüber entscheidet, ob Wachstum sich selbst finanziert. Zweitens ordnet ein CAC ohne danebenstehenden Lebenszeitwert Kanäle, sagt aber nicht, ob einer davon überhaupt lohnt. Ein CAC von 500 € ist gegen einen Vertrag über 12 000 € hervorragend und gegen einen über 300 € ruinös, und nichts in der Trichter-Arithmetik weiß, was du verkaufst.

Eine letzte Sensitivität, die mitzunehmen lohnt, weil sie verschiebt, wohin die Mühe geht. Schlösse Kanal A 25 % statt 20 % der Opportunities ab, ergäbe das 37,5 statt 30 Kunden und senkte seinen CAC von 1 000 € auf 800 € — eine Verbesserung um 20 % durch fünf Punkte auf der letzten Stufe, ganz ohne Änderung am CPL. Späte Stufenquoten haben die größte Hebelwirkung, weil alles Vorgelagerte bereits bezahlt ist. Stehst du zwischen einem niedriger verhandelten CPL und dem Stopfen eines Lecks zwischen Opportunity und Abschluss, zeigt die Arithmetik fast immer auf das Leck.

Häufige Fragen

Wie berechne ich den Cost per Lead?

Teile die Gesamtausgaben durch die Zahl der Leads, die sie erzeugt haben. 30 000 € auf eine Kampagne mit 3 000 Leads ergeben einen CPL von 10 €. Zwei Details entscheiden, ob die Antwort nützt. Nimm alles hinein, was du gezahlt hast, nicht nur die Media — Agenturhonorare, Kreativproduktion, die dieser Kampagne zurechenbaren Tool-Abos — denn sie wegzulassen schmeichelt dem Kanal mit dem meisten Overhead. Und ordne die Leads der Ausgabe zu, die sie erzeugt hat, über dasselbe Zeitfenster: Eine Kampagne, deren Leads über sechs Wochen eintreffen, lässt sich nicht durch eine Woche Ausgaben teilen.

Kann ein Kanal mit höherem CPL insgesamt wirklich günstiger sein?

Regelmäßig, und die Bedingung ist exakt. CAC = CPL ÷ Lead-zu-Kunde-Quote, ein Kanal übersteht also einen höheren CPL, sobald seine Lead-zu-Kunde-Quote um einen größeren Faktor besser ist. Im Beispiel ist der CPL von Kanal B um das Zweifache schlechter, seine Lead-zu-Kunde-Quote um das Vierfache besser — sein CAC fällt daher halb aus. Als Entscheidungsregel: Bevor du einen teuren Kanal verwirfst, rechne die Lead-zu-Kunde-Quote aus, die er bräuchte, um deinen aktuellen CAC zu erreichen. Liegt sie deutlich unter dem, was der Kanal ohnehin leistet, ist der CPL eine Ablenkung.

Was ist ein guter Cost per Lead in meiner Branche?

Die Frage lässt sich unternehmensübergreifend nicht beantworten, und nicht aus Datenmangel. Zwei Firmen derselben Branche können sich beim CPL um das Zehnfache unterscheiden, nur weil die eine Newsletter-Anmeldungen zählt und die andere Demo-Anfragen — das Rechenbeispiel zeigt allein aus dieser Umdefinition das Fünffache, bei unverändertem CAC. Veröffentlichte Branchen-CPLs sind Verteilungen mit sehr langen rechten Rändern und ohne gemeinsamen Nenner; ihre Mittelwerte beschreiben nichts Handhabbares. Vergleiche dich stattdessen mit deinem eigenen CAC-Ziel: Teile den CAC, den du dir leisten kannst, durch deine Lead-zu-Kunde-Quote — das ist der CPL, den du dir leisten kannst.

Sollte ich den oberen oder den unteren Teil des Trichters optimieren?

Meist den unteren, und die Arithmetik sagt warum. Jede Stufe multipliziert, aber späte Stufen wirken auf Datensätze, die du schon bezahlt hast — ein dort gewonnener Punkt ist reine Marge. Im Beispiel hebt eine Abschlussquote von 25 % statt 20 % bei Kanal A — fünf Punkte auf der allerletzten Stufe — die Kundenzahl von 30 auf 37,5 und senkt den CAC von 1 000 € auf 800 €, 20 % Verbesserung ganz ohne Änderung am CPL. Dieselben 20 % von oben zu holen hieße, den CPL von 10 € auf 8 € zu verhandeln — meist schwerer und immer vorübergehend.

Wie beurteile ich einen Kanal, bevor die Abschlüsse stehen?

Gewichte jeden Datensatz mit der noch vor ihm liegenden Konversion und multipliziere mit deinem durchschnittlichen Vertragswert. Bei 12 000 € Vertragswert ist ein Lead aus Kanal A 1,00 % × 12 000 € = 120 € wert und einer aus Kanal B 4,00 % × 12 000 € = 480 €. Summiere über die Leads einer Kampagne und teile durch ihre Ausgaben: A liefert 360 000 € auf 30 000 €, Verhältnis 12,00; B liefert 720 000 € auf dieselbe Summe, Verhältnis 24,00. Dieses Verhältnis ist genau Vertragswert ÷ CAC und reproduziert damit an Tag null die spätere CAC-Rangfolge. Die Gewichte sind deine eigenen historischen Quoten: Berechne sie über ein gleitendes Fenster und je Kanal neu, und misstraue ihnen bei einem Kanal mit zu wenigen abgeschlossenen Deals.

Enthält der CAC in diesem Artikel Gehälter?

Nein. Alles oben verwendet einen bezahlten CAC — Kampagnenausgaben geteilt durch gewonnene Kunden — und das ist das richtige Maß, um zwei Kanäle miteinander zu vergleichen, weil Gehälter und Werkzeuge geteilt sind und sich herauskürzen würden. Es ist das falsche Maß für die Frage, ob Akquise überhaupt tragbar ist. Ein voll belasteter CAC addiert Vertriebs- und Marketing-Personalkosten, Werkzeuge und der Akquise zurechenbare Gemeinkosten und liegt typischerweise um ein Mehrfaches über der bezahlten Zahl. Nutze den bezahlten CAC, um Kanäle zu ordnen; nutze den voll belasteten CAC gegen Lebenszeitwert und Amortisationsdauer, um über die Gesamthöhe der Ausgaben zu entscheiden.