Dieci punti di fidelizzazione triplicano la vita del cliente

Il valore non triplica, ed è lo sconto

La vita è triplicata e il valore è cresciuto solo di due terzi, perché un euro che arriva al diciottesimo mese vale meno di uno del secondo. Lo sconto è ciò che impedisce a un modello ad alta fidelizzazione di dichiarare una cifra assurda: senza di esso, il 99 % di fidelizzazione implicherebbe cento mesi di vita e un valore corrispondente. Il tasso di sconto è il parametro silenzioso che tiene finita la risposta, e alzarlo è il modo onesto di esprimere il dubbio che quella fidelizzazione regga così a lungo.

Un solo tasso di fidelizzazione per tutti è il difetto

L'abbandono non è quasi mai uniforme. I clienti nuovi se ne vanno molto più in fretta di quelli consolidati, così la fidelizzazione mensile di una coorte sale mentre i fragili cadono — e un unico tasso complessivo media un dirupo del primo mese con un altopiano di anzianità, senza descrivere né l'uno né l'altro. Quella cifra complessiva sottostima il valore dei clienti rimasti e sovrastima quello di chi sta per andarsene, esattamente al contrario di ciò che serve per decidere dove spendere. Calcolala per coorte o per fascia di anzianità e le due risposte si separano subito.

Domande frequenti

Come si confronta con il costo di acquisizione?

Il rapporto fra i due è il numero su cui l'impresa gira davvero, e una regola comune vuole il valore di vita a tre volte il costo di acquisizione. Ciò che quella regola nasconde è il tempo: un cliente che vale 373 su venti mesi non ripaga un costo di acquisizione di 120 prima del quarto mese, e la cassa di quei quattro mesi deve venire da qualche parte. Due imprese con lo stesso rapporto e diversi tempi di recupero non sono affatto nella stessa posizione.

Devo usare ricavi o margine?

Margine, sempre, e margine lordo dopo il costo di servire quel cliente, non dopo tutto il resto. Un valore di vita calcolato sui ricavi è un numero che non si può spendere: dice cosa attraversa l'impresa, non cosa vi resta. Sui numeri qui sopra, usare i ricavi invece del margine gonfierebbe la risposta di quasi metà — abbastanza da giustificare un budget di acquisizione che l'impresa non può finanziare.