Der Cash Conversion Cycle: die Zahl, die erklärt, warum dir das Geld ausgeht

Drei Zahlen und eine Subtraktion

Alles, was ein Handelsunternehmen mit Geld tut, geschieht in einer Schleife. Du zahlst einen Lieferanten, die Ware liegt im Regal, jemand kauft sie, und irgendwann zahlt der Kunde. Der Cash Conversion Cycle misst diese Schleife in Tagen. Die Lagerreichweite ist der Bestand geteilt durch den täglichen Wareneinsatz — wie lange Ware liegt. Die Forderungslaufzeit sind die Forderungen geteilt durch den Tagesumsatz — wie lange Rechnungen liegen. Die Verbindlichkeitenlaufzeit sind die Verbindlichkeiten geteilt durch den täglichen Wareneinsatz — wie lange du auf deinen eigenen Rechnungen sitzt. Addiere die ersten beiden, ziehe die dritte ab, und du hast die Zahl der Tage zwischen dem Bezahlen einer Sache und dem Bezahltwerden dafür.

Die Nenner sind nicht dieselben, und das ist wichtig. Bestand und Verbindlichkeiten stehen zu Kosten, werden also durch den täglichen Wareneinsatz geteilt. Forderungen tragen einen Verkaufspreis, werden also durch den Tagesumsatz geteilt. Im durchgerechneten Unternehmen — 7 300 000 € Umsatz, 60 % Wareneinsatz — beträgt der Tagesumsatz 20 000 € und der tägliche Wareneinsatz 12 000 €. Teile 900 000 € Bestand durch 12 000 €, und du erhältst 75 Tage. Teile 1 200 000 € Forderungen durch 20 000 €, und du erhältst 60. Teile 540 000 € Verbindlichkeiten durch 12 000 €, und du erhältst 45. Neunzig Tage insgesamt.

Neunzig Tage sind ein Kredit, den du deinem eigenen Unternehmen gibst

Tage sind die Diagnose; Geld ist die Folge. Bestand plus Forderungen minus Verbindlichkeiten: 900 000 € + 1 200 000 € − 540 000 € = 1 560 000 €. Das ist echtes Geld, dauerhaft nicht auf dem Konto, solange das Unternehmen in dieser Größe zu diesen Konditionen wirtschaftet. Es sind 21,4 % des Jahresumsatzes. Zu 8 % finanziert, kostet es 124 800 € im Jahr an Zinsen oder entgangener Rendite — bei 5 % Nettomarge mehr als ein Drittel des Gewinns.

Deshalb ist der Zyklus ein besseres Frühwarnsignal als die Gewinn- und Verlustrechnung. Gewinn ist eine Meinung über Zeitpunkte; der Zyklus ist deren Messung. Ein Unternehmen kann ein gutes Jahr melden, während sein Zyklus von 90 auf 110 Tage wächst, weil Kunden spät zahlen und der Bestand altert — und das erste sichtbare Symptom ist ein Kontostand, der nicht zum gemeldeten Gewinn passt. Verfolge die drei Komponenten monatlich, nicht jährlich: Eine aus der Jahresbilanz gerechnete Zahl wird an dem einen Tag im Jahr gemessen, an dem alle aufräumen.

Wachstum vergrößert das Loch — und genau das ist das Kontraintuitive

Working Capital ist ungefähr proportional zum Umsatz. Ändern sich die Konditionen nicht, bedeutet mehr Umsatz mehr Ware im Regal und mehr offene Rechnungen, und die Verbindlichkeiten steigen zwar mit, aber nicht genug. Im durchgerechneten Unternehmen sind es 21,4 % des Umsatzes. Wachse um 30 %, und es geht von 1 560 000 € auf 2 028 000 € — zusätzliche 468 000 €, die von irgendwoher kommen müssen, bevor ein einziger neuer Kunde gezahlt hat. Bei 5 % Nettomarge liefert der größere Umsatz 474 500 € Gewinn. Das Wachstum hat davon gerade 98,6 % verzehrt.

Dieser Zufall ist keiner. Setze das Geld, das ein Wachstumspunkt bindet, gleich dem Gewinn, den er erzeugt, und du erhältst die Wachstumsrate, die ein Unternehmen aus eigener Kraft finanzieren kann: die Nettomarge geteilt durch (Working-Capital-Intensität minus Nettomarge), also 0,05 ÷ (0,214 − 0,05) = 30,5 %. Darunter finanziert sich das Unternehmen selbst. Darüber muss jeder zusätzliche Wachstumspunkt mit einem Kredit, einem Kontokorrent, einer Kapitalerhöhung oder geänderten Konditionen bezahlt werden. Nichts in der Gewinn- und Verlustrechnung zeigt dir, wo diese Linie liegt — der Zyklus schon.

Was ein Tag tatsächlich wert ist

Es gibt eine Abkürzung, die alle benutzen — ein Tag Zyklus entspricht einem Tag Umsatz — und bei diesem Unternehmen ist sie für zwei der drei Hebel falsch. Ein Tag weniger Forderungslaufzeit ist tatsächlich 20 000 € wert, weil Forderungen am Tagesumsatz gemessen werden. Aber ein Tag weniger Lagerreichweite oder ein Tag mehr Verbindlichkeitenlaufzeit ist 12 000 € wert, weil beide am täglichen Wareneinsatz gemessen werden. Die Abkürzung überschätzt die Bestands- und Verbindlichkeitenhebel um den Faktor 1,67. Wer Maßnahmen nach freigesetzter Liquidität sortiert, bringt sie damit in die falsche Reihenfolge.

Leg ein realistisches Programm auf alle drei, und die Rechnung ist einfach. Nimm fünfzehn Tage aus dem Bestand (180 000 €), fünfzehn Tage aus dem Inkasso (300 000 €), und verhandle fünfzehn Tage mehr bei den Lieferanten (180 000 €). Der Zyklus halbiert sich von 90 auf 45 Tage, das Working Capital fällt von 1 560 000 € auf 900 000 €, und 660 000 € Liquidität erscheinen ohne einen einzigen zusätzlichen Verkauf. Bei 8 % Finanzierungskosten sind das dauerhaft 52 800 € im Jahr. Es ist außerdem ein einmaliger Mittelzufluss von 660 000 € — und der zählt, wenn du die nächste Wachstumsstufe ohne Kredit finanzieren willst.

Wenn der Zyklus negativ wird

Manche Unternehmen kassieren, bevor sie zahlen. Ein Supermarkt verkauft gegen bar und begleicht Lieferantenrechnungen nach zwei Monaten; eine Abo-Plattform stellt das Jahr im Voraus in Rechnung und zahlt ihr Hosting monatlich. Nimm dieselben 7 300 000 € Umsatz, aber mit 75 % Wareneinsatz — 15 000 € am Tag — einem Bestand, der in 30 Tagen dreht, Kunden, die in 2 Tagen zahlen, und Lieferanten, die nach 60 bezahlt werden. Der Bestand beträgt 450 000 €, die Forderungen 40 000 €, die Verbindlichkeiten 900 000 €. Der Zyklus lautet 30 + 2 − 60 = −28 Tage, und das Working Capital −410 000 €: Die Lieferanten finanzieren 410 000 € des Unternehmens, zinslos.

Jetzt schick dasselbe 30-%-Wachstum hindurch. Das Working Capital wandert von −410 000 € auf −533 000 €, Wachstum setzt also weitere 123 000 € frei, statt Geld zu binden. Deshalb ist ein negativer Zyklus ein struktureller Vorteil und kein Trick: Er kehrt das Verhältnis von Wachstum und Finanzierung um. Je schneller das Unternehmen wächst, desto mehr Liquidität erzeugt es, noch bevor der Gewinn gezählt wird. Deshalb ist er auch schwer zu kopieren. Ein negativer Zyklus entspringt der Form des Geschäftsmodells — bar verkaufen, auf Ziel kaufen, wenig Bestand halten — und nicht einer Zahlungszielverhandlung. Lieferanten zu drücken, um einen herzustellen, importiert deren Finanzierungskosten in deinen Einkaufspreis, oft zu einem schlechteren Satz als bei der Bank.

Häufige Fragen

Teile ich Forderungen durch den Umsatz oder durch den Wareneinsatz?

Durch den Umsatz. Eine Forderung ist eine Rechnung zum Verkaufspreis, der passende Strom ist also der Tagesumsatz. Bestand und Verbindlichkeiten stehen zu Kosten und werden dem täglichen Wareneinsatz gegenübergestellt. Die Nenner zu vermischen ist der häufigste Fehler im Cash Conversion Cycle, und im Beispiel bläht er die Bestands- und Verbindlichkeitentage um je 67 % auf — was den Zyklus schönt und aus 90 Tagen eher 60 macht.

Warum geht einem profitablen, wachsenden Unternehmen das Geld aus?

Weil Working Capital mit dem Umsatz skaliert. Bindet der Zyklus 21,4 % des Umsatzes, dann bindet jede weitere Million Euro Umsatz zusätzliche 214 000 €, bevor davon irgendetwas eingegangen ist, während der Gewinn auf diese Million bei 5 % Marge nur 50 000 € beträgt. Die Lücke muss finanziert werden. Die Break-even-Wachstumsrate lautet Nettomarge ÷ (Working-Capital-Intensität − Nettomarge) — im Beispiel 30,5 %. Wächst du schneller, musst du Kredit aufnehmen, Eigenkapital beschaffen oder den Zyklus verkürzen.

Ist ein negativer Cash Conversion Cycle immer gut?

Nicht automatisch. Er ist echt vorteilhaft, wenn er aus dem Geschäftsmodell kommt — Barverkauf, wenig Bestand, normale Lieferantenkonditionen — denn dann finanziert sich Wachstum selbst. Er ist gefährlich, wenn er aus verspäteten Lieferantenzahlungen kommt. Gedehnte Verbindlichkeiten sind eine Schuld, die irgendwann zu begleichen ist, sie kosten meist mehr als Bankschulden, sobald man entgangene Skonti und Preiserhöhungen mitrechnet, und in der EU stoßen sie an die Zahlungsverzugsregeln. Und ein negativer Zyklus verstärkt einen Abschwung: Fallen die Umsätze, lösen sich Verbindlichkeiten schneller auf, als Forderungen hereinkommen.

Wie viel Liquidität setzt ein Tag des Zyklus frei?

Das hängt vom Hebel ab. Bei 7 300 000 € Umsatz und 60 % Wareneinsatz setzt ein Tag weniger Forderungslaufzeit 20 000 € frei; ein Tag weniger Bestand oder ein Tag mehr Zahlungsziel je 12 000 €. Nimm keine einzelne Mischzahl. Willst du eine schnelle Planungsgröße: Umsatz ÷ 365 für den Inkassohebel, Wareneinsatz ÷ 365 für die anderen beiden, und addiere die drei Beträge getrennt.

Welchen Hebel packe ich zuerst an?

Meist das Inkasso, aus drei Gründen: Dort ist jeder Tag am meisten wert (er wird am Umsatz gemessen, nicht an den Kosten), er kostet nichts außer Prozessdisziplin, und er beschädigt keine Beziehung, wie es das Dehnen eines Lieferantenziels tut. Fakturiere am Liefertag, mache die Konditionen ausdrücklich, mahne vor der Fälligkeit statt danach, und leg die größten überfälligen Salden einer namentlich benannten Person vor. Der Bestand kommt danach und geht langsamer — er verlangt bessere Prognosen und abgeschriebene oder ausgelistete Langsamdreher. Die Verbindlichkeiten kommen zuletzt, denn längere Ziele verschieben dein Problem zu jemandem, der es dir am Ende über den Preis zurückgibt.