Liquidität dritten Grades gegen Liquidität zweiten Grades — und was beide verschweigen

Zwei Formeln, die sich um eine Subtraktion unterscheiden

Die Liquidität dritten Grades ist Umlaufvermögen geteilt durch kurzfristige Verbindlichkeiten. Sie stellt eine einfache Frage: Würde alles, was das Unternehmen binnen eines Jahres zu Geld machen will, tatsächlich zu Geld, deckte es dann alles, was es binnen eines Jahres schuldet? Die Liquidität zweiten Grades stellt dieselbe Frage, nachdem die unkooperativsten Posten gestrichen sind. Streng genommen sind das Kasse und Zahlungsmitteläquivalente, marktgängige Wertpapiere und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, geteilt durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten — praktisch also Umlaufvermögen minus Vorräte und minus aktive Rechnungsabgrenzung.

Die Subtraktion ist nicht willkürlich. Kasse ist Kasse. Eine Forderung ist ein Rechtsanspruch gegen einen benannten Kunden über einen festen Betrag zu einem festen Termin; manche fallen aus, die meisten werden zu Geld. Vorräte sind eine Wette darauf, dass jemand die Ware haben will, zu einem Preis, der dir noch nicht geboten wurde, an einem Datum, das du nicht bestimmst. Sie sind das einzige Umlaufvermögen, dessen Umwandlung von der Nachfrage und nicht von einem Vertrag abhängt — genau deshalb nimmt der zweite Grad sie heraus.

Gleicher dritter Grad, fünffacher zweiter Grad

Der Einzelhändler hält 200 000 € Kasse, 100 000 € Forderungen, weil er überwiegend gegen sofortige Zahlung verkauft, und 1 200 000 € Vorräte im Regal und im Lager. Das Umlaufvermögen beträgt 1 500 000 € gegen 1 000 000 € kurzfristige Verbindlichkeiten, die Liquidität dritten Grades also 1,50 und das Working Capital 500 000 €. Nimm die Vorräte heraus, und es bleiben nur 300 000 € liquide Mittel: der zweite Grad ist 300 000 ÷ 1 000 000 = 0,30. Volle 80 % seines Umlaufvermögens sind Ware, nicht Geld.

Das Softwarehaus erreicht denselben dritten Grad von der Gegenseite: 1 100 000 € Kasse, 400 000 € Forderungen aus Jahresrechnungen und überhaupt keine Vorräte, weil das Kopieren des Produkts nichts kostet. Das Umlaufvermögen beträgt ebenfalls 1 500 000 €, die kurzfristigen Verbindlichkeiten ebenfalls 1 000 000 € und das Working Capital ebenfalls 500 000 €. Da aber nichts abgezogen wird, entspricht der zweite Grad dem dritten mit 1,50 — dem Fünffachen der 0,30 des Händlers. Zwei Unternehmen, die ein Filter auf den dritten Grad als gleich behandeln würde, unterscheiden sich um den Faktor fünf bei der Kennzahl, die fragt, ob sie nächsten Monat zahlen können.

Hier die sauberste Demonstration dessen, wovor die Subtraktion schützt. Schreib die Vorräte des Händlers um 30 % ab — schlechte Saison, veraltetes Sortiment, Lieferantenrückruf — und die Ware fällt von 1 200 000 € auf 840 000 €. Das Umlaufvermögen sinkt auf 1 140 000 € und der dritte Grad von 1,50 auf 1,14, ein sichtbarer blauer Fleck auf der Schlagzeilenkennzahl. Der zweite Grad bewegt sich überhaupt nicht: Er lag bereits bei 0,30, weil er die Vorräte nie mitgezählt hat. Die pessimistisch wirkende Kennzahl war schlicht diejenige, die das Risiko schon eingepreist hatte.

Warum 0,30 völlig sicher sein kann

Ein zweiter Grad von 0,30 klingt nach Alarm und ist es oft nicht. Denk daran, wie ein Supermarkt tatsächlich arbeitet. Er kauft auf 45 Tage, hält Ware etwa 25 Tage und wird vom Kunden an der Kasse am Verkaufstag bezahlt. Sein Cash Conversion Cycle beträgt daher 25 + 2 − 45 = −18 Tage: Er hat das Geld achtzehn Tage, bevor er es weiterreichen muss. Ein solches Geschäft kann dauerhaft mit einem zweiten Grad weit unter 1,0 laufen, ohne je eine Zahlung zu versäumen, weil seine Lieferanten seine Vorräte finanzieren.

Die Schlussfolgerung lautet nicht, der zweite Grad sei für Händler nutzlos, sondern dass seine Bedeutung vollständig relativ ist. Vergleiche Händler mit Händlern, Hersteller mit Herstellern und vor allem ein Unternehmen mit sich selbst über mehrere Perioden. Ein zweiter Grad, der binnen eines Jahres von 0,45 auf 0,30 fällt, sagt weit mehr, als das Niveau 0,30 je sagen wird, denn er zeigt, dass sich die Bilanzstruktur verändert hat, während das Geschäftsmodell gleich blieb.

Die gemeinsame Grenze: eine Momentaufnahme hat keinen Kalender

Beide Kennzahlen entstehen aus einer Bilanz, und eine Bilanz ist eine Fotografie von einem bestimmten Abend. Sie erfasst, was existiert, nicht wann es sich bewegt. Eine morgen fällige und eine in elf Monaten fällige Verbindlichkeit stehen in derselben Zeile; eine nächste Woche und eine in neunzig Tagen einziehbare Forderung ebenfalls. Die Kennzahl kann sie nicht unterscheiden und deshalb nicht die Frage beantworten, die ein Finanzchef wirklich stellt — nicht „habe ich insgesamt genug?“, sondern „habe ich am Fünfzehnten genug?“

Mach es konkret. Eine Beratung hält 200 000 € Kasse und 1 300 000 € Forderungen, ganz ohne Vorräte, gegen 1 000 000 € kurzfristige Verbindlichkeiten. Beide Kennzahlen ergeben 1,50, und nach jeder Screening-Regel wirkt das Unternehmen bequem aufgestellt. Doch die Kunden zahlen auf neunzig Tage, in den nächsten dreißig Tagen sind also rund 1 300 000 × 30 ÷ 90 = 433 000 € an Eingängen zu erwarten. Zusammen mit der vorhandenen Kasse stehen 633 000 € bereit. Werden in denselben dreißig Tagen 700 000 € an Löhnen, Steuern und Lieferantenrechnungen fällig, fehlen rund 67 000 € — bei bestandenen Liquiditätstests mit Puffer.

Ändere eine einzige Größe, und das Problem verschwindet. Kassiere auf sechzig statt neunzig Tage, und derselbe Forderungsbestand liefert 1 300 000 × 30 ÷ 60 = 650 000 € im Monat: 850 000 € verfügbar gegen 700 000 € Fälligkeiten — ein Überschuss von 150 000 € statt eines Lochs von 67 000 €. In der Bilanz hat sich nichts bewegt. Keine der beiden Kennzahlen änderte sich um eine Nachkommastelle. Aus „Löhne nicht zahlbar“ wurde „komfortabel“, allein durch den Zeitpunkt des Geldeingangs.

Was du stattdessen liest: den Cash Conversion Cycle

Der Zyklus beantwortet die Zeitfrage, an der die Kennzahlen scheitern. Er ist Lagerdauer plus Forderungslaufzeit minus Lieferantenziel: wie lange ein Euro zwischen Abfluss und Rückkehr in der Betriebsmaschine feststeckt. Der Händler aus unserer Tabelle hält Ware 90 Tage, kassiert in 5 und zahlt in 60, macht 90 + 5 − 60 = 35 Tage. Das Softwarehaus hält nichts, kassiert in 55 und zahlt in 30, macht 0 + 55 − 30 = 25 Tage. Gleiche Liquidität dritten Grades, radikal verschiedener zweiter Grad und Zyklen, die nur zehn Tage auseinanderliegen — drei Blickwinkel auf eine Bilanz, jeder mit einer anderen Antwort.

In der Praxis bilden die drei Größen eine Reihenfolge, keinen Wettbewerb. Lies den dritten Grad für ein grobes Größengefühl, den zweiten Grad, um zu sehen, wie viel dieser Bequemlichkeit vom Warenverkauf abhängt, und den Cash Conversion Cycle, um zu sehen, wann das Geld tatsächlich eintrifft. Kannst du nur einen Bericht bauen, bau statt aller drei eine Dreizehn-Wochen-Liquiditätsplanung, denn eine Planung trägt Datumsangaben und eine Kennzahl nie.

Häufige Fragen

Was zählt genau als liquides Mittel zweiten Grades?

Kasse und Zahlungsmitteläquivalente, kurzfristige marktgängige Wertpapiere und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Vorräte bleiben draußen, weil ihre Umwandlung von der Nachfrage abhängt, und aktive Rechnungsabgrenzung bleibt draußen, weil sie nie zu Geld wird: Du hast bereits eine noch nicht verbrauchte Leistung bezahlt, und kein Gläubiger lässt sich mit dem Versicherungsschutz des nächsten Quartals abfinden. Viele veröffentlichte Kennzahlen nehmen die Abkürzung „Umlaufvermögen minus Vorräte“ und lassen damit die Abgrenzungsposten drin. Beim obigen Händler ist der Unterschied klein, bei einem Unternehmen, das ein Jahr Softwarelizenzen im Voraus zahlt, nicht — prüfe also die Definition eines Benchmarks, bevor du dich damit vergleichst.

Ist ein zweiter Grad über 1,0 das Ziel?

Es ist eine Faustregel, kein Ziel — und eine grobe dazu. Ein zweiter Grad von 1,0 besagt, das Unternehmen könnte alle kurzfristigen Verbindlichkeiten allein aus Kasse und Forderungen begleichen, was bequem, aber nicht gefordert ist: Supermärkte, Restaurants und die meisten Abonnementgeschäfte liegen dauerhaft darunter und zahlen dennoch pünktlich, weil ihre Kunden vor ihren Lieferanten zahlen. Umgekehrt schützt ein zweiter Grad von 1,5 nicht, wenn die enthaltenen Forderungen neunzig Tage alt sind und die Verbindlichkeiten nächste Woche fällig werden. Nutze das Niveau, um ein Gespräch zu eröffnen, den Trend über mehrere Perioden, um zu schließen, und eine datierte Liquiditätsplanung, um zu entscheiden.

Warum fiel mein dritter Grad nach einer Vorratsabwertung, während der zweite Grad unverändert blieb?

Weil der zweite Grad die Vorräte nie mitgezählt hat — ihnen Wert zu entziehen ändert dort also nichts. Im Beispiel senkt eine Abwertung von 1 200 000 € Vorräten um 30 % auf 840 000 € das Umlaufvermögen von 1 500 000 € auf 1 140 000 € und den dritten Grad von 1,50 auf 1,14, während der zweite Grad durchgehend bei 0,30 bleibt. Das ist die klarste Illustration des jeweiligen Zwecks: Der dritte Grad trug ein Risiko, das er nicht sah, und die Abwertung ist dieses eintretende Risiko. Der zweite Grad hatte von Anfang an das Schlimmste über die Vorräte angenommen und hatte daher nichts mehr zu verlieren.

Kann eine Liquiditätskennzahl zu hoch sein?

Ja, und man sollte lieber nach dem Warum fragen, als dem Unternehmen zu gratulieren. Eine sehr hohe Kennzahl kann brachliegende Liquidität bedeuten, die nichts einbringt, während dasselbe Geld im Geschäft oder bei den Aktionären mehr brächte. Sie kann auch das Gegenteil von Gesundheit bedeuten: ein Forderungsbestand voller Rechnungen, die niemand eintreibt, oder Vorräte, die sich nicht mehr bewegen und noch nicht abgewertet wurden. Beides vergrößert den Zähler und schwächt zugleich das Geschäft. Die Diagnose lautet: Schau, was gewachsen ist. Steigende Kasse ist meist harmlos; Forderungen, die schneller wachsen als der Umsatz, oder Vorräte, die schneller wachsen als der Wareneinsatz, sind es fast nie.

Sagen diese Kennzahlen eine Zahlungsunfähigkeit voraus?

Schwach, und niemals allein. Zahlungsunfähigkeit ist in der Praxis das Ausbleiben einer Zahlung an einem bestimmten Tag, also ein Zeitereignis — und beide Kennzahlen schweigen zur Zeit. Wie das Beispiel zeigt, kann ein Unternehmen bei beiden 1,50 ausweisen und zum Monatsende dennoch 67 000 € zu wenig haben. Sie schweigen auch zu Mitteln, die nie im Umlaufvermögen auftauchen: eine nicht gezogene Kreditlinie, eine Konzerngarantie, eine Factoringlinie oder ein Kontokorrent können eine Lücke schließen, die keine Bilanzkennzahl vorhergesehen hat. Lies die Kennzahlen als Strukturbeschreibung, den Cash Conversion Cycle für den Rhythmus und eine datierte Planung samt Anhangangaben zu verfügbaren Linien für die eigentliche Antwort.