Cuantificar el retorno de un proyecto interno que no genera ingresos

Dos clases de valor, y solo una es caja

Clasifica cada beneficio reclamado en una de cuatro cajas antes que nada. La primera es coste evitado duro: una licencia cancelada, una factura de proveedor que se acaba, un gasto de nube que baja, una máquina alquilada devuelta. Algo sale de la cuenta bancaria que antes salía y ya no sale, y puedes nombrar la factura. La segunda es coste futuro evitado: la contratación no hecha, el almacén extra no alquilado, la ampliación de capacidad aplazada. Dinero real, pero condicionado a una decisión que nadie ha tomado todavía. La tercera es el tiempo recuperado, tema de la sección siguiente, que no es dinero hasta que se hace algo con él. La cuarta es la reducción de riesgo —menos probabilidad de una caída, de una multa, de una pérdida de datos— que es aritmética de valor esperado y solo tiene sitio en un business case con la probabilidad escrita.

El caso de este artículo es deliberadamente corriente. Una migración fuera de un sistema heredado: 130.000 € de construcción, es decir doce meses-persona a 7.500 € cargados al mes más 40.000 € de ayuda externa. Sustituye esa cifra mensual cargada por la tuya antes de usar nada de esto — lo que un empleado cuesta realmente a un empleador es una cuestión país por país con una diferencia grande entre salario bruto y coste total, y este sitio la trata aparte. Lo que importa aquí es la forma, no las constantes: un coste de construcción en meses-persona más una compra, y ambos son caja real, sean o no nuevas contrataciones esos meses-persona.

Los beneficios son igual de corrientes. La licencia heredada cuesta 9.000 € al año y se acaba. El alojamiento baja de 1.800 € a 900 € al mes, ahorrando 10.800 € al año. Coste evitado total: 19.800 € al año, y cada euro es identificable en un extracto bancario. Ese es todo el caso duro, y es la parte del business case que casi nunca se discute — justo por eso merece separarse de la parte que sí.

El coste de construcción no es el coste del proyecto

La omisión más frecuente en un business case interno es el coste de funcionamiento de lo que se construye. La plataforma vieja se sustituye por una nueva, y la nueva también cuesta dinero: aquí 900 € al mes de suscripción y un día al mes de mantenimiento de alguien, que a un coste diario cargado de 375 € son 4.500 € al año. En conjunto, 15.300 € al año de coste de funcionamiento nuevo frente a 19.800 € al año de coste evitado. La caja dura neta son 4.500 € al año, no 19.800 € — un factor de 4,4 entre la cifra que se cita y la cifra que es verdad.

Enfréntalo al desembolso y la aritmética es brutal. Cinco años de 4.500 € descontados al 8 % valen unos 17.967 € de valor actual frente a 130.000 € de construcción: un valor actual neto de menos 112.033 €, una tasa interna de retorno muy por debajo de cero, y ninguna fecha de recuperación dentro del horizonte. Solo con la caja dura este proyecto no debería hacerse, y merece la pena decir esa frase en voz alta antes de echar mano de los beneficios más blandos, porque esos beneficios tienen ahora que cargar solos con 112.033 € de brecha.

Tres líneas de coste se olvidan casi tanto como el coste de funcionamiento. La migración en sí — doble explotación, limpieza de datos, el período paralelo en que se pagan ambos sistemas. La formación y el bache de productividad de los primeros meses, que es un beneficio negativo y va en el año uno. Y el coste de la decisión de parar: ¿qué cuesta revertir esto si sale mal, y existe siquiera la reversión? Un proyecto sin salida no es más caro sobre el papel, pero debería llevar un listón más alto, y la única manera honrada de expresarlo es ensanchar el rango de sensibilidad en vez de inventar una prima de riesgo en la tasa de descuento.

Una hora recuperada es un derecho, no un flujo de caja

Nueve personas, veinticinco minutos al día, doscientos veinte días laborables: 825 horas al año. A un coste horario cargado de 56,25 € —doce meses de 7.500 € repartidos entre 1.600 horas genuinamente productivas, un supuesto que deberías sustituir por tus propios partes de horas— eso son 46.406 € al año. Es la línea más grande del caso y la única que ningún extracto bancario mostrará jamás. Esas 825 horas suman 0,516 de una persona a jornada completa, repartidas entre nueve mesas. Nadie se va, ninguna factura se para, y la nómina de diciembre es idéntica. Una segunda versión del mismo caso lo deja más crudo: doce personas ahorrando veinte minutos al día son 880 horas, 0,55 de una persona, nominalmente 49.500 € — y sigue sin pasar nada en la cuenta bancaria.

Así que haz explícito el supuesto y ponle precio. Supón que una fracción de las horas recuperadas va de verdad a algo con valor — un atrasado que se iba aplazando, trabajo que se compraba fuera, capacidad que permite al equipo absorber el crecimiento del año que viene. No reasignes ninguna de las 825 horas y el valor actual neto a cinco años al 8 % se queda en menos 112.033 €. Un cuarto: menos 65.711 €. La mitad: menos 19.389 €. Tres cuartos: más 26.932 €. Todo: más 73.254 €. Resuelve para cero y la respuesta es 60,5 % — unas 499 de las 825 horas. Esa sola cifra es la manera honrada de presentar este proyecto: no paga a menos que tres quintas partes del tiempo que ahorra vayan de verdad a algún sitio que un responsable pueda nombrar.

Se siguen dos consecuencias, y la segunda es el hallazgo de este artículo. Primero, el horizonte importa más de lo que nadie espera: a tres años en vez de cinco, la reasignación de equilibrio sube del 60,5 % al 99 %. Un proyecto interno juzgado a tres años tiene que pagarse en la práctica con caja dura, porque el tiempo recuperado no puede sostenerlo. Segundo, y más útil: si la capacidad recuperada es lo que permite al equipo saltarse una contratación desde el año tres, a 90.000 € cargados al año, el valor actual neto a cinco años es de más 86.817 €. Eso supera la reasignación de cada una de las 825 horas durante cinco años seguidos, que vale 73.254 €. Una decisión de plantilla nombrable, que llega dos años tarde, vale más que todo el total teórico de minutos recuperados. Escribe el business case en ese sentido.

El escenario de no hacer nada no es «todo sigue igual»

Todo business case es una comparación contra un contrafactual, y ese contrafactual casi siempre se escribe como una línea plana. Eso suele ser falso, y falso en una dirección que penaliza al proyecto. Una pila heredada rara vez mantiene su coste: los contratos de soporte se reprecian al alza a medida que un producto envejece, los especialistas que la conocen escasean y se encarecen, y el trabajo de cumplimiento que exige crece en vez de menguar. Toma la licencia heredada y el alojamiento de este caso, 30.600 € al año entre los dos, y supón que simplemente derivan un 6 % anual. El valor actual de esa deriva a cinco años, descontado al 8 %, son 22.530 € — un beneficio del proyecto que una línea base plana tira por completo.

El riesgo y el retrabajo pertenecen a la misma sección, y pertenecen a ella con cifras. Supón que el proceso actual produce catorce incidencias al año, cada una con un coste de seis horas de alguien para deshacerla: 84 horas al año, y un proyecto que las recorta un 60 % recupera 50,4 horas, que valen 2.835 € al año al mismo coste cargado. Es una cifra pequeña, y imprimirla pequeña es justamente la cuestión — los beneficios de retrabajo cuantificados suelen ser modestos, y un business case que se apoya en ellos sin aritmética se apoya en nada. La misma disciplina vale para el riesgo de caída o de sanción: escribe la probabilidad, escribe el coste, multiplica, y si no puedes escribir la probabilidad entonces el beneficio es una razón y no una cifra.

Merece la pena importar otra disciplina de la evaluación pública, donde el contrafactual tiene que sobrevivir a un revisor. Los dos marcos usados para evaluar la inversión en Europa fijan una tasa de descuento en vez de dejar elegir a cada analista: las reglas de la Unión Europea para operaciones cofinanciadas usan el 4 % en términos reales como tasa de descuento financiera de referencia, y el Green Book británico usa una tasa social de preferencia temporal del 3,5 % en términos reales los primeros treinta años. Ninguna de las dos cifras es la correcta para tu empresa — un proyecto interno debe descontarse a tu propio coste de capital o listón mínimo — pero la práctica merece copiarse: fija la tasa como política, aplícala a todos los casos, y deja de permitir que la tasa de descuento se convierta en el lugar donde se negocia la respuesta.

Dónde aterriza el dinero en las cuentas, y cómo comprobarte un año después

Que los 130.000 € impacten el resultado del ejercicio o se repartan cambia la forma del caso aunque no cambie nada de la caja. Según la NIC 38, adoptada en la Unión por el Reglamento (UE) 2023/1803, los desembolsos de la fase de investigación deben reconocerse como gasto cuando se incurren, mientras que los desembolsos de desarrollo solo pueden activarse como inmovilizado intangible si se cumplen las seis condiciones de su párrafo 57: viabilidad técnica de completarlo, intención de completarlo y de usarlo o venderlo, capacidad de usarlo o venderlo, demostración de cómo generará beneficios económicos futuros probables, disponibilidad de recursos técnicos y financieros adecuados para terminarlo, y capacidad de medir con fiabilidad el desembolso atribuible. Que falte una y el coste es gasto, se acabó.

Esa elección contable no cambia el valor actual neto, y quien defienda un proyecto por su aspecto en la cuenta de resultados está discutiendo de presentación. Sí cambia dos cosas reales. Cambia el resultado del ejercicio en que se hace el proyecto, lo que importa si un covenant, un bonus o una posición fiscal dependen de él. Y cambia lo que ocurre si el proyecto se abandona, porque un activo capitalizado que resulta no funcionar hay que deteriorarlo, lo que mete todo el coste en un único ejercicio posterior en vez de en aquel en que se hizo el trabajo. Cómo se amortiza después ese activo es un tema aparte, con su propia aritmética, tratado en otro lugar de este sitio.

Lo último que un business case interno le debe a alguien es una forma de que se le demuestre que se equivocaba. Casi ninguno se comprueba nunca, y por eso los mismos multiplicadores optimistas sobreviven de proyecto en proyecto. Escribe, antes de empezar, tres afirmaciones comprobables: la línea de licencia que debe desaparecer de la factura de diciembre, la factura de alojamiento que debe bajar a una cifra dicha, y la contratación o el gasto de proveedor concreto que no se producirá. Luego mira esas tres líneas un año después. Si el tiempo recuperado era real, una de las tres lo mostrará; si ninguna lo hace, las 825 horas se fueron en el día a día y el proyecto merecía la pena por otra razón, que es una respuesta perfectamente buena mientras nadie la haya presentado como un rendimiento.

Preguntas frecuentes

¿Puedo simplemente multiplicar las horas ahorradas por el salario por hora?

Dos cosas fallan, y tiran en sentidos opuestos. La tasa es demasiado baja, porque el salario bruto no es lo que el empleado cuesta al empleador — la diferencia es sustancial y varía por país, y este sitio la trata en sus propios artículos en vez de rehacerla aquí. Y el resultado es demasiado alto, porque la multiplicación supone que cada hora recuperada se convierte en dinero, cosa que no ocurre salvo que alguien no se contrate, algo no se compre, o se haga un trabajo que se venía aplazando. En el caso de este artículo la multiplicación ingenua da 46.406 € al año y el proyecto necesita que el 60,5 % de eso sea real a cinco años, o el 99 % a tres. Calcula la cifra completa si quieres, y luego pon al lado la fracción de reasignación, y deja que el lector vea las dos.

¿Qué tasa de descuento debe usar un proyecto interno?

Tu propio coste de capital, o el listón que la empresa ya haya fijado para la inversión — y sobre todo el mismo para todos los casos. La razón para fijarlo como política en vez de elegirlo proyecto a proyecto es que una tasa de descuento elegida después de conocer los flujos se convierte en una palanca para obtener la respuesta que alguien quería. Los marcos públicos de evaluación hacen exactamente eso: las reglas de la Unión Europea para la inversión cofinanciada fijan el 4 % en términos reales como tasa de descuento financiera de referencia, admitiendo otra solo con una justificación aplicada de forma coherente a operaciones similares del mismo sector, y el Green Book británico fija una tasa social de preferencia temporal del 3,5 % en términos reales los primeros treinta años. Ninguna de las dos cifras es la correcta para una empresa, pero la práctica de fijar la tasa antes de escribir el caso es correcta en todas partes.

¿Y si el único beneficio es que baja un riesgo?

Entonces el beneficio es una probabilidad por un coste, y solo tiene sitio en el caso con esa forma. Escribe la frecuencia que has observado, no la que temes: catorce incidencias al año a seis horas cada una son 84 horas, y una reducción del sesenta por ciento recupera 50,4 horas, que valen 2.835 € al año a un coste horario cargado de 56,25 €. Cuantificados así, la mayoría de los beneficios de retrabajo y fiabilidad resultan pequeños, y eso es información útil y no una razón para dejar de cuantificar. Cuando el riesgo es catastrófico y raro —una multa, una brecha de datos, una caída que pierde un cliente— el valor esperado lo domina una probabilidad que nadie sabe estimar, y lo honrado es sacar ese beneficio de la aritmética por completo y presentarlo como una razón aparte, no financiera, para seguir adelante. Un business case con una cifra honrada y un juicio claramente etiquetado convence más que uno con dos cifras, una de ellas inventada.

¿El coste de construcción se activa o se lleva a gasto?

Depende de en qué fase caiga el desembolso y de si se cumplen seis pruebas concretas. Según la NIC 38, adoptada en la Unión por el Reglamento (UE) 2023/1803, los desembolsos de la fase de investigación se reconocen como gasto cuando se incurren; los desembolsos de desarrollo solo pueden activarse si la entidad puede demostrar las seis condiciones del párrafo 57 — viabilidad técnica de completarlo, intención de completarlo y de usarlo o venderlo, capacidad de usarlo o venderlo, cómo se generarán beneficios económicos futuros probables, disponibilidad de recursos técnicos y financieros adecuados, y medición fiable del desembolso atribuible. Se siguen dos consecuencias prácticas. La elección no cambia el valor actual neto, así que nunca debería decidir si un proyecto sale adelante. Y sí cambia lo que cuesta un abandono en términos reportados, porque un activo capitalizado que deja de ser útil hay que darlo de baja en un único ejercicio posterior.

¿Cómo sé un año después si el business case era cierto?

Habiendo escrito, antes de empezar, afirmaciones que una factura posterior pueda desmentir. Tres suelen bastar: la línea de licencia que debe desaparecer de la factura de un mes con nombre, la factura de alojamiento o de proveedor que debe bajar a un importe dicho, y la contratación o el gasto de proveedor que no se producirá, y para cuándo. El tiempo recuperado no se puede auditar, así que no lo intentes — audita las tres líneas de caja y trátalas como la prueba de si el ahorro de tiempo era real. Si las tres se cumplen, el caso era sólido. Si ninguna lo hace, las horas volvieron a la jornada de trabajo, y el proyecto pudo merecer la pena por razones de calidad, seguridad o moral — simplemente no fue un rendimiento, y alguien debería decirlo antes de que el siguiente business case reutilice el mismo multiplicador.