Chiffrer le retour d'un projet interne qui ne génère aucun revenu

Deux sortes de valeur, dont une seule est de la trésorerie

Classe chaque bénéfice revendiqué dans l'une de quatre cases avant toute chose. La première est le coût évité dur : une licence résiliée, une facture de prestataire qui s'arrête, une dépense cloud qui baisse, une machine louée rendue. Quelque chose quitte le compte en banque qui le quittait avant et ne le quitte plus, et tu peux nommer la facture. La deuxième est le coût futur évité : le recrutement non fait, l'entrepôt supplémentaire non loué, la montée en capacité reportée. De l'argent réel, mais conditionné à une décision que personne n'a encore prise. La troisième est le temps récupéré, sujet de la section suivante, qui n'est pas de l'argent tant qu'on n'en fait rien. La quatrième est la réduction du risque — moins de chances d'une panne, d'une amende, d'une perte de données — qui relève de l'espérance mathématique et n'a sa place dans un dossier qu'avec la probabilité écrite noir sur blanc.

Le cas de cet article est délibérément ordinaire. Une migration hors d'un système hérité : 130 000 € de réalisation, soit douze mois-personnes à 7 500 € chargés par mois plus 40 000 € d'aide extérieure. Remplace ce montant mensuel chargé par le vôtre avant de te servir de tout ceci — ce qu'un salarié coûte réellement à un employeur est une question pays par pays avec un large écart entre salaire brut et coût total, et ce site la traite séparément. Ce qui compte ici est la forme, pas les constantes : un coût de réalisation en mois-personnes plus un achat, tous deux étant de la trésorerie réelle, que les mois-personnes correspondent ou non à des recrutements nouveaux.

Les bénéfices sont tout aussi ordinaires. La licence héritée coûte 9 000 € par an et s'arrête. L'hébergement passe de 1 800 € à 900 € par mois, soit 10 800 € économisés par an. Coût évité total : 19 800 € par an, et chaque euro est identifiable sur un relevé bancaire. C'est tout le dossier dur, et c'est la partie du business case qui n'est presque jamais contestée — raison précise pour laquelle il vaut la peine de la séparer de celle qui l'est.

Le coût de réalisation n'est pas le coût du projet

L'omission la plus fréquente dans un business case interne est le coût de fonctionnement de la chose construite. L'ancienne plateforme est remplacée par une nouvelle, et la nouvelle coûte aussi de l'argent : ici 900 € par mois d'abonnement et un jour de maintenance mensuel, soit, à un coût journalier chargé de 375 €, 4 500 € par an. Au total, 15 300 € par an de coût de fonctionnement nouveau contre 19 800 € par an de coût évité. La trésorerie dure nette est de 4 500 € par an, pas 19 800 € — un facteur 4,4 entre le chiffre que l'on cite et le chiffre qui est vrai.

Confronte cela à la dépense et l'arithmétique est brutale. Cinq années de 4 500 € actualisées à 8 % valent environ 17 967 € de valeur actuelle face à 130 000 € de réalisation : une valeur actuelle nette de moins 112 033 €, un taux de rendement interne largement négatif, et aucune date de récupération dans l'horizon. Sur la seule trésorerie dure, ce projet ne devrait pas être fait, et il vaut la peine de prononcer cette phrase avant d'aller chercher les bénéfices plus mous, car ces bénéfices doivent désormais porter seuls 112 033 € d'écart.

Trois lignes de coût sont oubliées presque aussi souvent que le coût de fonctionnement. La migration elle-même — double exploitation, reprise de données, période parallèle où les deux systèmes sont payés. La formation et le creux de productivité des premiers mois, qui constituent un bénéfice négatif et relèvent de l'année un. Et le coût de la décision d'arrêter : que coûte le retour en arrière si cela se passe mal, et un retour en arrière existe-t-il seulement ? Un projet sans sortie n'est pas plus cher sur le papier, mais il devrait porter un seuil plus élevé, et la seule façon honnête de l'exprimer est d'élargir la plage de sensibilité plutôt que d'inventer une prime de risque dans le taux d'actualisation.

Une heure récupérée est une créance, pas un flux de trésorerie

Neuf personnes, vingt-cinq minutes par jour, deux cent vingt jours ouvrés : 825 heures par an. À un coût horaire chargé de 56,25 € — douze mois à 7 500 € répartis sur 1 600 heures réellement productives, hypothèse que tu devrais remplacer par tes propres relevés — cela fait 46 406 € par an. C'est la plus grosse ligne du dossier et la seule qu'aucun relevé bancaire ne montrera jamais. Ces 825 heures représentent 0,516 personne à plein temps, réparties sur neuf bureaux. Personne ne part, aucune facture ne s'arrête, et la paie de décembre est identique. Une seconde version du même cas est encore plus nette : douze personnes économisant vingt minutes par jour, cela fait 880 heures, 0,55 personne, nominalement 49 500 € — et il ne se passe toujours rien sur le compte en banque.

Rendez donc l'hypothèse explicite et tarife-la. Suppose qu'une fraction des heures récupérées aille réellement à quelque chose qui a de la valeur — un arriéré qu'on repoussait, du travail qu'on achetait à l'extérieur, une capacité qui permet à l'équipe d'absorber la croissance de l'an prochain. Ne réaffecte aucune des 825 heures et la valeur actuelle nette à cinq ans à 8 % reste à moins 112 033 €. Un quart : moins 65 711 €. La moitié : moins 19 389 €. Les trois quarts : plus 26 932 €. La totalité : plus 73 254 €. Résous pour zéro et la réponse est 60,5 % — environ 499 des 825 heures. Ce seul chiffre est la manière honnête de présenter ce projet : il ne paie que si trois cinquièmes du temps qu'il économise vont réellement quelque part qu'un responsable peut nommer.

Deux conséquences en découlent, et la seconde est le constat de cet article. D'abord, l'horizon compte davantage qu'on ne l'imagine : sur trois ans au lieu de cinq, la réaffectation d'équilibre monte de 60,5 % à 99 %. Un projet interne jugé sur trois ans doit en pratique se payer en trésorerie dure, parce que le temps récupéré ne peut pas le porter. Ensuite, et c'est plus utile : si la capacité récupérée est ce qui permet à l'équipe de renoncer à un recrutement à partir de l'année trois, à 90 000 € chargés par an, la valeur actuelle nette à cinq ans est de plus 86 817 €. C'est mieux que la réaffectation de chacune des 825 heures pendant cinq années pleines, qui vaut 73 254 €. Une décision d'effectif nommable, arrivant deux ans plus tard, vaut davantage que tout le total théorique des minutes récupérées. Rédige le dossier dans ce sens-là.

Le scénario de statu quo n'est pas « tout reste pareil »

Tout business case est une comparaison à un contrefactuel, et ce contrefactuel s'écrit presque toujours comme une ligne plate. C'est en général faux, et faux dans un sens qui pénalise le projet. Une pile logicielle héritée maintient rarement son coût : les contrats de support sont réévalués à la hausse à mesure qu'un produit vieillit, les spécialistes qui la connaissent se raréfient et deviennent plus chers, et le travail de conformité qu'elle exige croît au lieu de diminuer. Prends la licence héritée et l'hébergement de ce cas, 30 600 € par an ensemble, et suppose qu'ils dérivent simplement de 6 % par an. La valeur actuelle de cette dérive sur cinq ans, actualisée à 8 %, est de 22 530 € — un bénéfice du projet qu'une base plate jette entièrement.

Le risque et les reprises relèvent de la même section, et ils y relèvent chiffres à l'appui. Suppose que le processus actuel produise quatorze incidents par an, chacun coûtant six heures pour être démêlé : 84 heures par an, et un projet qui les réduit de 60 % récupère 50,4 heures, soit 2 835 € par an au même taux chargé. C'est un petit chiffre, et l'imprimer petit est précisément l'objectif — les bénéfices de reprise chiffrés sont en général modestes, et un dossier qui s'appuie dessus sans arithmétique ne s'appuie sur rien. La même discipline vaut pour le risque de panne ou de pénalité : écris la probabilité, écris le coût, multiplie, et si tu ne peux pas écrire la probabilité, le bénéfice est une raison et non un chiffre.

Une dernière discipline mérite d'être importée de l'évaluation publique, où le contrefactuel doit survivre à un examinateur. Les deux cadres utilisés pour évaluer l'investissement en Europe fixent un taux d'actualisation au lieu de laisser chaque analyste choisir : les règles de l'Union européenne pour les opérations cofinancées retiennent 4 % en termes réels comme taux d'actualisation financier de référence, et le Green Book britannique retient un taux de préférence sociale pour le présent de 3,5 % en termes réels sur les trente premières années. Aucun de ces nombres n'est le bon pour ton entreprise — un projet interne doit être actualisé à ton propre coût du capital ou à ton taux plancher — mais la pratique mérite d'être copiée : fixe le taux comme une politique, applique-le à tous les dossiers, et cesse de laisser le taux d'actualisation devenir l'endroit où l'on négocie la réponse.

Où l'argent atterrit dans les comptes, et comment se contrôler un an plus tard

Que les 130 000 € frappent le résultat de l'année ou soient étalés change la forme du dossier alors que cela ne change rien à la trésorerie. Selon IAS 38, telle qu'adoptée dans l'Union par le règlement (UE) 2023/1803, les dépenses de la phase de recherche doivent être comptabilisées en charges lorsqu'elles sont engagées, tandis que les dépenses de développement ne peuvent être immobilisées en actif incorporel que si les six conditions de son paragraphe 57 sont toutes remplies : faisabilité technique de l'achèvement, intention d'achever et d'utiliser ou de vendre, capacité d'utiliser ou de vendre, démonstration de la façon dont l'actif générera des avantages économiques futurs probables, disponibilité de ressources techniques et financières adéquates pour achever, et capacité d'évaluer de façon fiable les dépenses attribuables. Qu'une seule manque et le coût est une charge, point final.

Ce choix comptable ne modifie pas la valeur actuelle nette, et quiconque défend un projet sur la base de son apparence au compte de résultat discute de présentation. Il change en revanche deux choses réelles. Il change le résultat de l'année où le projet est réalisé, ce qui compte si un covenant, une prime ou une position fiscale en dépend. Et il change ce qui se passe en cas d'abandon, car un actif immobilisé qui se révèle inopérant doit être déprécié, ce qui fait tomber tout le coût sur une seule année ultérieure plutôt que sur celle des travaux. La manière dont l'actif est ensuite amorti est un sujet distinct, avec sa propre arithmétique, traité ailleurs sur ce site.

La dernière chose qu'un business case interne doit à ses lecteurs, c'est un moyen d'être démenti. Presque aucun n'est jamais vérifié, et c'est pourquoi les mêmes multiplicateurs optimistes survivent d'un projet à l'autre. Écris, avant le démarrage, trois affirmations testables : la ligne de licence qui doit disparaître de la facture de décembre, la facture d'hébergement qui doit tomber à un montant annoncé, et le recrutement ou la dépense de prestataire précis qui n'aura pas lieu. Puis regarde ces trois lignes un an plus tard. Si le temps récupéré était réel, l'une des trois le montrera ; si aucune ne le montre, les 825 heures sont parties dans la journée et le projet valait la peine pour une autre raison — réponse tout à fait acceptable, tant que personne ne l'a présentée comme un rendement.

Questions fréquentes

Puis-je simplement multiplier les heures gagnées par le salaire horaire ?

Deux choses clochent, et elles tirent en sens inverse. Le taux est trop bas, parce que le salaire brut n'est pas ce que le salarié coûte à l'employeur — l'écart est substantiel et varie selon le pays, et ce site le traite dans ses propres articles plutôt que de le refaire ici. Et le résultat est trop haut, parce que la multiplication suppose que chaque heure récupérée se transforme en argent, ce qui n'arrive que si quelqu'un n'est pas recruté, si quelque chose n'est pas acheté, ou si un travail qu'on repoussait est enfin fait. Dans le cas de cet article, la multiplication naïve donne 46 406 € par an et le projet a besoin que 60,5 % en soient réels sur cinq ans, ou 99 % sur trois. Calcule le chiffre complet si tu veux, puis affiche à côté la fraction de réaffectation, et laisse le lecteur voir les deux.

Quel taux d'actualisation utiliser pour un projet interne ?

Ton propre coût du capital, ou le taux plancher que l'entreprise a déjà fixé pour ses investissements — et surtout le même pour tous les dossiers. La raison de le figer comme une politique plutôt que de le choisir projet par projet, c'est qu'un taux d'actualisation choisi après avoir vu les flux devient un levier pour obtenir la réponse que quelqu'un voulait. Les cadres publics d'évaluation font exactement cela : les règles de l'Union européenne pour l'investissement cofinancé fixent 4 % en termes réels comme taux d'actualisation financier de référence, n'en admettant un autre qu'avec une justification appliquée de façon cohérente aux opérations similaires du même secteur, et le Green Book britannique fixe un taux de préférence sociale pour le présent de 3,5 % en termes réels sur les trente premières années. Aucun de ces chiffres n'est le bon pour une entreprise, mais la pratique consistant à figer le taux avant d'écrire le dossier est bonne partout.

Et si le seul bénéfice est une baisse du risque ?

Alors le bénéfice est une probabilité multipliée par un coût, et il n'a sa place dans le dossier que sous cette forme. Écris la fréquence que tu as observée, pas celle que tu craignes : quatorze incidents par an à six heures chacun font 84 heures, et une réduction de soixante pour cent récupère 50,4 heures, soit 2 835 € par an à un coût horaire chargé de 56,25 €. Chiffrés ainsi, la plupart des bénéfices de reprise et de fiabilité se révèlent modestes, et c'est une information utile plutôt qu'une raison d'arrêter de chiffrer. Lorsque le risque est catastrophique et rare — une amende, une fuite de données, une panne qui fait perdre un client — l'espérance est dominée par une probabilité que personne ne sait estimer, et le geste honnête consiste à sortir ce bénéfice de l'arithmétique et à le présenter comme une raison distincte, non financière, d'agir. Un dossier avec un chiffre honnête et un jugement clairement étiqueté est plus convaincant qu'un dossier avec deux chiffres dont l'un est inventé.

Le coût de réalisation doit-il être immobilisé ou passé en charges ?

Cela dépend de la phase dans laquelle tombe la dépense et du respect de six tests précis. Selon IAS 38, telle qu'adoptée dans l'Union par le règlement (UE) 2023/1803, les dépenses de la phase de recherche sont comptabilisées en charges lorsqu'elles sont engagées ; les dépenses de développement ne peuvent être immobilisées que si l'entité peut démontrer les six conditions du paragraphe 57 — faisabilité technique de l'achèvement, intention d'achever et d'utiliser ou de vendre, capacité d'utiliser ou de vendre, façon dont des avantages économiques futurs probables seront générés, disponibilité de ressources techniques et financières adéquates, et évaluation fiable des dépenses attribuables. Deux conséquences pratiques. Le choix ne modifie pas la valeur actuelle nette : il ne devrait donc jamais décider qu'un projet se fasse. Et il modifie ce que coûte un abandon en termes publiés, car un actif immobilisé qui cesse d'être utile doit être déprécié sur une seule année ultérieure.

Comment savoir un an plus tard si le business case était vrai ?

En ayant écrit, avant le démarrage, des affirmations qu'une facture ultérieure peut démentir. Trois suffisent en général : la ligne de licence qui doit disparaître de la facture d'un mois nommé, la facture d'hébergement ou de fournisseur qui doit tomber à un montant annoncé, et le recrutement ou la dépense de prestataire qui n'aura pas lieu, avec l'échéance. Le temps récupéré ne s'audite pas : n'essaie pas — audite plutôt les trois lignes de trésorerie et traite-les comme le test de la réalité du gain de temps. Si les trois tiennent, le dossier était solide. Si aucune ne tient, les heures sont retournées dans la journée de travail, et le projet a pu rester utile pour des raisons de qualité, de sécurité ou de moral — simplement ce n'était pas un rendement, et quelqu'un devrait le dire avant que le prochain dossier ne réutilise le même multiplicateur.