Quantificar o retorno de um projeto interno que não gera receita

Duas espécies de valor, e só uma é caixa

Classifique cada benefício reclamado numa de quatro caixas antes de mais. A primeira é custo evitado duro: uma licença cancelada, uma fatura de prestador que acaba, uma despesa de nuvem que desce, uma máquina alugada devolvida. Algo sai da conta bancária que antes saía e já não sai, e consegue nomear a fatura. A segunda é custo futuro evitado: a contratação não feita, o armazém extra não alugado, o reforço de capacidade adiado. Dinheiro real, mas condicionado a uma decisão que ninguém tomou ainda. A terceira é o tempo recuperado, tema da secção seguinte, que não é dinheiro enquanto nada se fizer com ele. A quarta é a redução de risco — menos probabilidade de uma paragem, de uma coima, de uma perda de dados — que é aritmética de valor esperado e só cabe num business case com a probabilidade escrita.

O caso deste artigo é deliberadamente vulgar. Uma migração para fora de um sistema herdado: 130 000 € de construção, ou seja doze meses-pessoa a 7 500 € carregados por mês mais 40 000 € de ajuda externa. Substitua esse valor mensal carregado pelo seu antes de usar seja o que for disto — o que um empregado custa realmente a um empregador é uma questão país a país com uma diferença grande entre salário bruto e custo total, e este site trata-a à parte. O que conta aqui é a forma, não as constantes: um custo de construção em meses-pessoa mais uma compra, ambos caixa real, sejam ou não novos recrutamentos esses meses-pessoa.

Os benefícios são igualmente vulgares. A licença herdada custa 9 000 € por ano e acaba. O alojamento desce de 1 800 € para 900 € por mês, poupando 10 800 € por ano. Custo evitado total: 19 800 € por ano, e cada euro é identificável num extrato bancário. É todo o processo duro, e é a parte do business case que quase nunca é contestada — precisamente por isso vale a pena separá-la da parte que é.

O custo de construção não é o custo do projeto

A omissão mais frequente num business case interno é o custo de funcionamento daquilo que se constrói. A plataforma antiga é substituída por uma nova, e a nova também custa dinheiro: aqui 900 € por mês de subscrição e um dia por mês de manutenção de alguém, que a um custo diário carregado de 375 € dá 4 500 € por ano. Ao todo, 15 300 € por ano de custo de funcionamento novo contra 19 800 € por ano de custo evitado. A caixa dura líquida são 4 500 € por ano, não 19 800 € — um fator de 4,4 entre o número que se cita e o número que é verdade.

Confronte isso com o desembolso e a aritmética é brutal. Cinco anos de 4 500 € descontados a 8 % valem cerca de 17 967 € de valor atual face a 130 000 € de construção: um valor atual líquido de menos 112 033 €, uma taxa interna de rendibilidade bem abaixo de zero, e nenhuma data de recuperação dentro do horizonte. Só com a caixa dura este projeto não devia ser feito, e vale a pena dizer essa frase em voz alta antes de ir buscar os benefícios mais moles, porque esses benefícios têm agora de carregar sozinhos 112 033 € de fosso.

Três linhas de custo são esquecidas quase tanto como o custo de funcionamento. A migração em si — dupla exploração, limpeza de dados, o período paralelo em que se pagam os dois sistemas. A formação e a quebra de produtividade dos primeiros meses, que é um benefício negativo e pertence ao ano um. E o custo da decisão de parar: quanto custa reverter isto se correr mal, e existe sequer reversão? Um projeto sem saída não é mais caro no papel, mas devia levar uma fasquia mais alta, e a única forma honesta de o exprimir é alargar a faixa de sensibilidade em vez de inventar um prémio de risco na taxa de desconto.

Uma hora recuperada é um crédito, não um fluxo de caixa

Nove pessoas, vinte e cinco minutos por dia, duzentos e vinte dias úteis: 825 horas por ano. A um custo horário carregado de 56,25 € — doze meses de 7 500 € repartidos por 1 600 horas genuinamente produtivas, um pressuposto que deve substituir pelos seus próprios registos — isso são 46 406 € por ano. É a maior linha do processo e a única que nenhum extrato bancário mostrará jamais. Essas 825 horas somam 0,516 de uma pessoa a tempo inteiro, espalhadas por nove secretárias. Ninguém sai, nenhuma fatura para, e o salário de dezembro é idêntico. Uma segunda versão do mesmo caso torna-o mais cru: doze pessoas a poupar vinte minutos por dia são 880 horas, 0,55 de uma pessoa, nominalmente 49 500 € — e continua a não acontecer nada na conta bancária.

Torne portanto o pressuposto explícito e ponha-lhe preço. Suponha que uma fração das horas recuperadas vai mesmo para algo com valor — um atrasado que se ia adiando, trabalho que se comprava fora, capacidade que permite à equipa absorver o crescimento do próximo ano. Não reafete nenhuma das 825 horas e o valor atual líquido a cinco anos a 8 % fica em menos 112 033 €. Um quarto: menos 65 711 €. Metade: menos 19 389 €. Três quartos: mais 26 932 €. Tudo: mais 73 254 €. Resolva para zero e a resposta é 60,5 % — cerca de 499 das 825 horas. Esse único número é a maneira honesta de apresentar este projeto: não paga a menos que três quintos do tempo que poupa vão realmente para algum sítio que um responsável consiga nomear.

Seguem-se duas consequências, e a segunda é a descoberta deste artigo. Primeiro, o horizonte conta mais do que se espera: a três anos em vez de cinco, a reafetação de equilíbrio sobe de 60,5 % para 99 %. Um projeto interno julgado a três anos tem na prática de se pagar em caixa dura, porque o tempo recuperado não o consegue sustentar. Segundo, e mais útil: se a capacidade recuperada é o que permite à equipa dispensar uma contratação a partir do ano três, a 90 000 € carregados por ano, o valor atual líquido a cinco anos é de mais 86 817 €. Isso bate a reafetação de cada uma das 825 horas durante cinco anos seguidos, que vale 73 254 €. Uma decisão de efetivos nomeável, chegando dois anos mais tarde, vale mais do que todo o total teórico de minutos recuperados. Escreva o business case nesse sentido.

O cenário de não fazer nada não é «tudo fica igual»

Todo o business case é uma comparação contra um contrafactual, e esse contrafactual quase sempre se escreve como uma linha plana. Isso costuma ser falso, e falso num sentido que penaliza o projeto. Uma pilha herdada raramente mantém o seu custo: os contratos de suporte são reajustados em alta à medida que um produto envelhece, os especialistas que a conhecem escasseiam e encarecem, e o trabalho de conformidade que exige cresce em vez de encolher. Pegue na licença herdada e no alojamento deste caso, 30 600 € por ano juntos, e suponha que derivam simplesmente 6 % ao ano. O valor atual dessa deriva a cinco anos, descontado a 8 %, são 22 530 € — um benefício do projeto que uma linha de base plana deita fora por completo.

O risco e o retrabalho pertencem à mesma secção, e pertencem-lhe com números. Suponha que o processo atual produz catorze incidentes por ano, cada um custando seis horas de alguém para desenredar: 84 horas por ano, e um projeto que os corta em 60 % recupera 50,4 horas, que valem 2 835 € por ano à mesma taxa carregada. É um número pequeno, e imprimi-lo pequeno é precisamente a questão — os benefícios de retrabalho quantificados costumam ser modestos, e um business case que se apoia neles sem aritmética apoia-se em nada. A mesma disciplina vale para o risco de paragem ou de coima: escreva a probabilidade, escreva o custo, multiplique, e se não conseguir escrever a probabilidade então o benefício é uma razão e não um número.

Vale a pena importar mais uma disciplina da avaliação pública, onde o contrafactual tem de sobreviver a um revisor. Os dois quadros usados para avaliar o investimento na Europa fixam uma taxa de desconto em vez de deixar cada analista escolher: as regras da União Europeia para operações cofinanciadas usam 4 % em termos reais como taxa de desconto financeira de referência, e o Green Book britânico usa uma taxa social de preferência temporal de 3,5 % em termos reais nos primeiros trinta anos. Nenhum desses números é o certo para a sua empresa — um projeto interno deve ser descontado ao seu próprio custo de capital ou fasquia mínima — mas a prática merece ser copiada: fixe a taxa como política, aplique-a a todos os processos, e deixe de permitir que a taxa de desconto se torne o sítio onde a resposta é negociada.

Onde o dinheiro aterra nas contas, e como conferir-se um ano depois

Que os 130 000 € atinjam o resultado do exercício ou sejam repartidos muda a forma do processo embora não mude nada na caixa. Segundo a IAS 38, tal como adotada na União pelo Regulamento (UE) 2023/1803, os dispêndios da fase de pesquisa devem ser reconhecidos como gasto quando incorridos, enquanto os dispêndios de desenvolvimento só podem ser capitalizados como ativo intangível se estiverem satisfeitas as seis condições do seu parágrafo 57: viabilidade técnica de o completar, intenção de o completar e de o usar ou vender, capacidade de o usar ou vender, demonstração de como gerará benefícios económicos futuros prováveis, disponibilidade de recursos técnicos e financeiros adequados para o terminar, e capacidade de medir com fiabilidade o dispêndio atribuível. Falte uma e o custo é gasto, ponto final.

Essa escolha contabilística não muda o valor atual líquido, e quem defenda um projeto pela sua aparência na demonstração de resultados está a discutir apresentação. Muda, isso sim, duas coisas reais. Muda o resultado do exercício em que o projeto é feito, o que conta se um covenant, um prémio ou uma posição fiscal dependerem dele. E muda o que acontece se o projeto for abandonado, porque um ativo capitalizado que se revela inoperante tem de ser imparizado, o que faz cair todo o custo num único exercício posterior em vez daquele em que o trabalho foi feito. Como o ativo é depois amortizado é um tema separado, com a sua própria aritmética, tratado noutro sítio deste site.

A última coisa que um business case interno deve a alguém é uma maneira de ser desmentido. Quase nenhum é alguma vez verificado, e é por isso que os mesmos multiplicadores otimistas sobrevivem de projeto em projeto. Escreva, antes de o trabalho começar, três afirmações testáveis: a linha de licença que tem de desaparecer da fatura de dezembro, a fatura de alojamento que tem de descer para um valor anunciado, e a contratação ou a despesa de prestador concreta que não acontecerá. Depois olhe para essas três linhas um ano mais tarde. Se o tempo recuperado era real, uma das três mostrá-lo-á; se nenhuma mostrar, as 825 horas foram-se no dia a dia e o projeto valeu a pena por outra razão, o que é uma resposta perfeitamente boa desde que ninguém a tenha escrito como um retorno.

Perguntas frequentes

Posso simplesmente multiplicar as horas poupadas pelo salário à hora?

Duas coisas falham, e puxam em sentidos opostos. A taxa é demasiado baixa, porque o salário bruto não é o que o trabalhador custa ao empregador — a diferença é substancial e varia por país, e este site trata-a nos seus próprios artigos em vez de a refazer aqui. E o resultado é demasiado alto, porque a multiplicação supõe que cada hora recuperada se transforma em dinheiro, o que não acontece a menos que alguém não seja contratado, algo não seja comprado, ou um trabalho que se ia adiando seja feito. No caso deste artigo a multiplicação ingénua dá 46 406 € por ano e o projeto precisa que 60,5 % disso seja real a cinco anos, ou 99 % a três. Calcule o número completo se quiser, e depois ponha ao lado a fração de reafetação, e deixe o leitor ver os dois.

Que taxa de desconto deve usar um projeto interno?

O seu próprio custo de capital, ou a fasquia que a empresa já tenha fixado para o investimento — e sobretudo a mesma para todos os processos. A razão para a fixar como política em vez de a escolher projeto a projeto é que uma taxa de desconto escolhida depois de conhecidos os fluxos se torna uma alavanca para obter a resposta que alguém queria. Os quadros públicos de avaliação fazem exatamente isso: as regras da União Europeia para o investimento cofinanciado fixam 4 % em termos reais como taxa de desconto financeira de referência, admitindo outra apenas com uma justificação aplicada de forma coerente a operações semelhantes do mesmo setor, e o Green Book britânico fixa uma taxa social de preferência temporal de 3,5 % em termos reais nos primeiros trinta anos. Nenhum dos valores é o certo para uma empresa, mas a prática de fixar a taxa antes de escrever o processo é certa em toda a parte.

E se o único benefício for a descida de um risco?

Então o benefício é uma probabilidade vezes um custo, e só cabe no processo nessa forma. Escreva a frequência que observou, não a que teme: catorze incidentes por ano a seis horas cada são 84 horas, e uma redução de sessenta por cento recupera 50,4 horas, que valem 2 835 € por ano a um custo horário carregado de 56,25 €. Quantificados assim, a maioria dos benefícios de retrabalho e de fiabilidade revela-se pequena, e isso é informação útil e não uma razão para deixar de quantificar. Quando o risco é catastrófico e raro — uma coima, uma fuga de dados, uma paragem que perde um cliente — o valor esperado é dominado por uma probabilidade que ninguém sabe estimar, e o gesto honesto é retirar esse benefício da aritmética por completo e apresentá-lo como uma razão separada, não financeira, para avançar. Um business case com um número honesto e um juízo claramente etiquetado convence mais do que um com dois números, um dos quais inventado.

O custo de construção deve ser capitalizado ou levado a gastos?

Depende da fase em que o dispêndio cai e de se estarem satisfeitos seis testes concretos. Segundo a IAS 38, adotada na União pelo Regulamento (UE) 2023/1803, os dispêndios da fase de pesquisa são reconhecidos como gasto quando incorridos; os dispêndios de desenvolvimento só podem ser capitalizados se a entidade puder demonstrar as seis condições do parágrafo 57 — viabilidade técnica do completamento, intenção de completar e de usar ou vender, capacidade de usar ou vender, como serão gerados benefícios económicos futuros prováveis, disponibilidade de recursos técnicos e financeiros adequados, e mensuração fiável do dispêndio atribuível. Seguem-se duas consequências práticas. A escolha não muda o valor atual líquido, pelo que nunca devia decidir se um projeto avança. E muda aquilo que um abandono custa em termos reportados, porque um ativo capitalizado que deixa de ser útil tem de ser abatido num único exercício posterior.

Como sei um ano depois se o business case era verdadeiro?

Tendo escrito, antes de o trabalho começar, afirmações que uma fatura posterior possa desmentir. Três costumam bastar: a linha de licença que tem de desaparecer da fatura de um mês nomeado, a fatura de alojamento ou de fornecedor que tem de descer para um valor anunciado, e a contratação ou a despesa de prestador que não acontecerá, e até quando. O tempo recuperado não se audita, por isso não tente — audite antes as três linhas de caixa e trate-as como o teste de se a poupança de tempo foi real. Se as três se confirmarem, o processo era sólido. Se nenhuma se confirmar, as horas voltaram para o dia de trabalho, e o projeto pode ainda ter valido a pena por razões de qualidade, segurança ou moral — apenas não foi um retorno, e alguém devia dizê-lo antes de o próximo business case reutilizar o mesmo multiplicador.