Takt time, tempo ciclo e lead time sono tre orologi diversi

Il takt è la domanda con un cronometro

Il takt time è il tempo di produzione disponibile diviso il numero di unità che il cliente richiede in quel tempo. Tutta la sottigliezza sta nel numeratore. Il tempo disponibile non è la durata del turno; è il turno meno tutto ciò durante cui lo stabilimento ha già concordato di non produrre. Un turno di 8 ore fa 480 minuti, ma se 30 minuti vanno alle pause e 20 a un cambio produzione pianificato, la linea ha 430 minuti, cioè 25 800 secondi. Dividi per un fabbisogno di 860 unità e il takt è di 30 secondi: un'unità deve uscire dalla linea ogni mezzo minuto perché la domanda sia soddisfatta.

Ne seguono due cose facili da dire e difficili da interiorizzare. Il takt non è qualcosa che si possa chiedere a una squadra di raggiungere più in fretta; è aritmetica su domanda e ore, e gli unici modi per cambiarlo sono cambiare il portafoglio ordini o le ore di apertura dello stabilimento. E il takt non dice nulla su se il processo riesca a rispettarlo — è il compito del secondo orologio. Un takt di 30 secondi è un obiettivo, non una misura.

Il tempo ciclo è capacità, e il collo di bottiglia lo possiede

Il tempo ciclo è quanto il processo impiega davvero a produrre un'unità. Su una singola macchina è il tempo della macchina. Su una linea è il tempo della stazione più lenta, perché un'unità non può uscire più in fretta di quanto la lasci passare il passo più lento. Le nostre sei stazioni girano a 26, 28, 34, 25, 29 e 27 secondi. Il contenuto di lavoro totale è di 169 secondi — è la manodopera che un'unità assorbe — ma il tempo ciclo della linea è di 34 secondi, quello della stazione tre.

Confronta i due orologi e la situazione si scioglie. Un tempo ciclo di 34 secondi contro un takt di 30 secondi significa che la linea rende 25 800 ÷ 34 = 758 unità nel turno, 102 in meno delle 860 richieste, cioè l'11,8 % della domanda non soddisfatta. Nessuna esortazione colma quel divario, perché non è un problema di impegno: il processo fisico non può far passare unità più in fretta della sua stazione più lenta. La regola è breve. Se il tempo ciclo supera il takt non puoi soddisfare la domanda, qualunque cosa faccia chiunque. Se è molto sotto il takt hai capacità in eccesso, e se lasci comunque girare la linea stai costruendo scorte che nessuno ha ordinato.

Quantifica la seconda metà perché smetta di essere uno slogan. Se la stessa linea girasse con un ciclo di 24 secondi contro un takt di 30, produrrebbe 1 075 unità nel turno contro 860 domandate — 215 unità di sovrapproduzione, il 25 % in più di quanto richiesto, fatte con la linea ferma il 20 % del tempo in cui è presidiata. Quelle 215 unità sono cassa trasformata in scorte, più lo spazio, la movimentazione e l'obsolescenza che le seguono. Girare sotto il takt non è efficienza gratuita; è produzione da immagazzinare.

Bilanciare batte l'accelerazione di una stazione non collo di bottiglia

La stazione quattro impiega 25 secondi, la più rapida della linea. Supponi che un gruppo di progetto passi un mese a portarla a 15 secondi — un miglioramento del 40 %, presentabile in qualsiasi comitato di direzione. La linea consegna ancora 758 unità, esattamente come prima, perché il collo di bottiglia è sempre a 34 secondi. Il guadagno è zero. Il progetto ha solo fatto sì che la stazione quattro aspetti di più fra un'unità e l'altra.

Sposta invece cinque secondi di lavoro dalla stazione tre alla stazione quattro. Le stazioni diventano 26, 28, 29, 30, 29 e 27 secondi, gli stessi 169 secondi di lavoro ridistribuiti, e il tempo ciclo scende a 30 secondi. La produzione sale a 25 800 ÷ 30 = 860 unità — domanda soddisfatta esattamente, un guadagno del 13,3 % sulle 758 precedenti, ottenuto senza comprare nulla e senza chiedere a nessuno di andare più veloce. L'efficienza di bilanciamento, contenuto di lavoro diviso stazioni per tempo ciclo, passa da 169 ÷ 204 = 82,8 % a 169 ÷ 180 = 93,9 %.

Il contenuto di lavoro ti dà anche il pavimento. Dividi 169 secondi per il takt di 30 secondi e ottieni 5,63: sei stazioni sono il minimo teorico per questo prodotto a questa domanda; cinque sarebbero aritmeticamente impossibili. È una verifica utile prima che qualcuno proponga una riprogettazione: se il piano richiede meno stazioni di contenuto di lavoro ÷ takt, il piano è sbagliato, non ambizioso.

La legge di Little è il ponte verso il lead time

La legge di Little dice che in qualsiasi sistema stabile il numero medio di elementi al suo interno è pari al tasso medio di arrivo per il tempo medio che ciascun elemento vi trascorre: L = λ × W. La sua generalità sorprende — vale per una linea di produzione, una coda a uno sportello, una casella di posta o un reparto ospedaliero — e non richiede ipotesi sull'ordine di servizio o sulla variabilità dei tempi, solo che il sistema sia stabile nella finestra di osservazione.

Applicala alla linea bilanciata. La portata è di 860 unità in 430 minuti, quindi λ = 2 unità al minuto. Se ci sono 240 unità sulla linea e nei polmoni fra le stazioni, allora W = 240 ÷ 2 = 120 minuti: un'unità che entra adesso esce due ore dopo. Dimezza il work in progress a 120 unità e W scende a 60 minuti. La portata non si è mossa — resta limitata a 2 unità al minuto dal collo di bottiglia — e nessuno lavora più in fretta. Il lead time si è dimezzato perché davanti a ogni unità c'è metà coda.

Il pavimento è istruttivo. Una linea di sei stazioni con esattamente un'unità per stazione ha L = 6, quindi W = 6 ÷ 2 = 3 minuti — che sono anche sei stazioni da 30 secondi, con le due derivazioni che concordano come devono. Contro quel pavimento, 240 unità in lavorazione significano 40 unità in coda a ogni stazione e un lead time quaranta volte il minimo teorico. Detto altrimenti: dei 120 minuti che un'unità passa sulla linea, solo 169 secondi — 2,8 minuti, cioè il 2,35 % — sono lavoro svolto su di essa. Con 120 unità in lavorazione quel rapporto raddoppia al 4,69 %. Ogni progetto di miglioramento che taglia le code invece dei gesti insegue l'altro 97 %.

Il lead time che il cliente sente davvero

I 120 minuti sulla linea sono lead time di produzione. Ciò che il cliente misura comincia con l'ordine e finisce con l'arrivo della merce, e la linea di solito ne è una fetta sottile. Prendi una catena plausibile: mezza giornata per confermare e schedulare l'ordine, tre giorni in attesa di materiale, due giorni in coda davanti alla linea, un quarto di giornata sulla linea e all'imballo, e due giorni di trasporto. Sono otto giorni da capo a fondo, dei quali la linea è un quarto di giornata — il 3,1 %.

Quella proporzione decide dove devono andare i soldi del miglioramento. Dimezzare il tempo sulla linea — un'impresa ingegneristica notevole — toglie un ottavo di giornata e accorcia l'attesa del cliente dell'1,6 %. Dimezzare la coda di due giorni davanti alla linea toglie una giornata intera e la accorcia del 12,5 %, e la legge di Little dice che ci si riesce ammettendo meno lavoro nella coda, non lavorando più duramente al suo interno. È qui che i primi progetti di miglioramento falliscono più spesso: attaccano il gesto visibile alla postazione perché è quello che vede un cronometro, mentre l'attesa che domina l'esperienza del cliente sta nel bianco fra i riquadri della mappa di processo.

Vale la pena tracciare un ultimo collegamento. Poiché la produzione è limitata dal collo di bottiglia, il collo di bottiglia è l'unico posto dove un'ora persa è persa per tutto lo stabilimento, e l'unico dove un'ora guadagnata vale il suo pieno valore in unità. Per questo l'utilizzo della capacità va misurato al vincolo e in nessun altro punto, e per questo il risultato di un turno si legge meglio per ora di collo di bottiglia che per ora lavorata. Una stazione non collo di bottiglia molto occupata non sta producendo valore; sta producendo coda.

Domande frequenti

Il tempo ciclo deve essere uguale al takt?

Dovrebbe stare leggermente sotto. Fissare il tempo ciclo esattamente uguale al takt non lascia margine per un inceppamento, un pezzo mancante o un cambio produzione lento, e uno qualsiasi di questi si trasforma subito in una giornata mancata. La maggior parte delle linee è pianificata con un margine deliberato sotto il takt — la dimensione di quel margine è un giudizio sull'affidabilità del processo, non una costante universale. Ciò che non deve mai accadere è un tempo ciclo sopra il takt, che garantisce un ammanco comunque vada il turno, e ciò che non deve durare è un tempo ciclo molto sotto, che fabbrica scorte che nessuno ha ordinato.

Il takt cambia quando cambia la domanda?

Sì, ed è proprio questo il punto — il takt è l'unico dei tre orologi che appartiene al cliente. Se la domanda sale da 860 a 1 075 unità sugli stessi 430 minuti, il takt scende da 30 a 24 secondi e un processo che era comodo diventa d'un tratto incapace. Se la domanda cala, il takt si allunga e la risposta onesta è fare meno ore o meno stazioni, non tenere la linea alla vecchia velocità e immagazzinare la differenza. Ricalcola il takt ogni volta che la previsione si muove in modo rilevante, e tratta un cambio di takt come un cambio del capitolato della linea.

La legge di Little vale fuori da una fabbrica?

Sì, ed è il suo principale valore pratico. L = λ × W vale per qualsiasi coda stabile: ticket in un arretrato di supporto, pratiche in un ufficio sinistri, pazienti in un reparto, funzionalità in una pipeline di sviluppo. Se una squadra chiude 20 ticket a settimana e l'arretrato ne contiene 200, il ticket medio aspetta dieci settimane, e continuerà ad aspettare dieci settimane per quanto ci si impegni finché non sale il ritmo di chiusura o non si ammettono meno ticket. È la stessa leva del taglio del work in progress su una linea, vestita diversamente.

Come trovo il collo di bottiglia se non ho i tempi per stazione?

Percorri la linea e cerca le scorte. Il work in progress si accumula subito prima del vincolo ed è scarso subito dopo, quindi la coda più grande sta davanti alla risposta. Altri due segnali lo confermano: la stazione che non è quasi mai ferma mentre le vicine aspettano, e la stazione i cui fermi si vedono nella produzione del giorno nel giro di minuti. Misura bene quella stazione, poi rimisurala dopo ogni modifica, perché alleviare un collo di bottiglia di solito ne promuove un altro altrove sulla linea.

Il takt è utile in un ufficio o in un servizio?

Lo è, purché il lavoro sia abbastanza ripetitivo da avere un'unità. Pratiche evase, fatture registrate, campioni analizzati, pasti serviti — ciascuno ha un output contabile e un turno definito, quindi tempo disponibile diviso unità richieste dà un takt esattamente come su una linea. Dove si rompe è sul lavoro davvero unico, perché manca un'unità comparabile al denominatore. In quei casi tieni la legge di Little, che richiede solo una portata stabile e un conteggio di ciò che è in corso, e lascia perdere il takt.