Il ciclo di conversione di cassa: il numero che spiega perché sei senza liquidità

Tre numeri e una sottrazione

Tutto ciò che un'azienda commerciale fa con la cassa avviene in un ciclo. Paghi un fornitore, la merce resta a scaffale, qualcuno la compra, e alla fine il cliente ti paga. Il ciclo di conversione di cassa misura quel giro in giorni. I giorni di giacenza sono le scorte divise per il costo del venduto giornaliero — quanto tempo la merce dorme. I giorni di incasso sono i crediti divisi per i ricavi giornalieri — quanto dormono le fatture. I giorni di pagamento sono i debiti divisi per il costo del venduto giornaliero — quanto dormi tu sulle tue fatture. Somma i primi due, sottrai il terzo, e hai il numero di giorni fra il pagare una cosa e l'essere pagato per essa.

I denominatori non sono gli stessi, e conta. Scorte e debiti sono valorizzati al costo, quindi si dividono per il costo del venduto giornaliero. I crediti portano un prezzo di vendita, quindi si dividono per i ricavi giornalieri. Nell'azienda svolta — 7 300 000 € di ricavi, 60 % di costo del venduto — i ricavi giornalieri sono 20 000 € e il costo del venduto giornaliero 12 000 €. Dividi 900 000 € di scorte per 12 000 € e ottieni 75 giorni. Dividi 1 200 000 € di crediti per 20 000 € e ottieni 60. Dividi 540 000 € di debiti per 12 000 € e ottieni 45. Novanta giorni in tutto.

Novanta giorni sono un prestito che fai alla tua stessa azienda

I giorni sono la diagnosi; il denaro è la conseguenza. Scorte più crediti meno debiti: 900 000 € + 1 200 000 € − 540 000 € = 1 560 000 €. Sono soldi veri, permanentemente assenti dal conto finché l'azienda opera a questa dimensione e a queste condizioni. Sono il 21,4 % dei ricavi annui. Finanziati all'8 %, costano 124 800 € l'anno fra interessi e rendimento mancato — che su un margine netto del 5 % supera un terzo dell'utile dell'azienda.

Ecco perché il ciclo è un segnale di allarme migliore del conto economico. L'utile è un'opinione sui tempi; il ciclo ne è la misura. Un'azienda può dichiarare un buon anno mentre il suo ciclo si allunga da 90 a 110 giorni perché i clienti pagano tardi e la merce invecchia, e il primo sintomo visibile sarà un saldo bancario che non torna con l'utile pubblicato. Segui le tre componenti ogni mese, non ogni anno — un dato annuo calcolato su un bilancio di chiusura è misurato nell'unico giorno dell'anno in cui tutti mettono in ordine.

La crescita allarga il buco, ed è questa la parte controintuitiva

Il capitale circolante è all'incirca proporzionale alle vendite. Se le condizioni non cambiano, più ricavi significa più merce a scaffale e più fatture aperte, e anche i debiti salgono, ma non abbastanza da coprirle. Nell'azienda svolta, il circolante è il 21,4 % dei ricavi. Cresci del 30 % e passa da 1 560 000 € a 2 028 000 € — altri 468 000 € da trovare da qualche parte prima che un solo cliente nuovo abbia pagato. Al 5 % di margine netto, i ricavi maggiori producono 474 500 € di utile. La crescita ne ha appena consumato il 98,6 %.

Quella coincidenza non è una coincidenza. Eguaglia la cassa che un punto di crescita assorbe all'utile che genera e ottieni il tasso di crescita che un'azienda può finanziare con i propri risultati: il margine netto diviso per (l'intensità di circolante meno il margine netto), cioè 0,05 ÷ (0,214 − 0,05) = 30,5 %. Sotto quella soglia l'azienda si autofinanzia. Sopra, ogni punto di crescita in più va pagato con un prestito, uno scoperto, un aumento di capitale o un cambio di condizioni. Nulla nel conto economico ti dice dove passa quella linea — il ciclo sì.

Quanto vale davvero un giorno

C'è una scorciatoia che usano tutti — un giorno di ciclo equivale a un giorno di ricavi — e su questa azienda è sbagliata per due leve su tre. Un giorno guadagnato sui giorni di incasso vale davvero 20 000 €, perché i crediti si misurano sui ricavi giornalieri. Ma un giorno guadagnato sui giorni di giacenza, o un giorno aggiunto ai giorni di pagamento, vale 12 000 €, perché entrambi si misurano sul costo del venduto giornaliero. La scorciatoia sopravvaluta le leve scorte e fornitori di un fattore 1,67. Se stai ordinando iniziative per cassa liberata, tanto basta a metterle nell'ordine sbagliato.

Applica un programma realistico a tutte e tre e l'aritmetica è facile. Togli quindici giorni di scorte (180 000 €), quindici giorni di incasso (300 000 €), e negozia quindici giorni in più dai fornitori (180 000 €). Il ciclo si dimezza da 90 a 45 giorni, il circolante scende da 1 560 000 € a 900 000 €, e compaiono 660 000 € di cassa senza una sola vendita in più. A un costo dei fondi dell'8 % sono 52 800 € l'anno, in modo permanente. È anche un'entrata di cassa una tantum di 660 000 €, che è la parte che conta se stai cercando di finanziare la prossima fase di crescita senza indebitarti.

Quando il ciclo diventa negativo

Alcune aziende incassano prima di pagare. Un supermercato vende in contanti e salda i fornitori a due mesi; una piattaforma in abbonamento fattura l'anno in anticipo e paga l'hosting mensilmente. Prendi gli stessi 7 300 000 € di ricavi ma con un costo del venduto al 75 % — 15 000 € al giorno — scorte che ruotano in 30 giorni, clienti che pagano in 2 e fornitori pagati a 60. Le scorte sono 450 000 €, i crediti 40 000 €, i debiti 900 000 €. Il ciclo è 30 + 2 − 60 = −28 giorni, e il circolante −410 000 €: i fornitori finanziano 410 000 € dell'azienda, senza interessi.

Ora fagli passare la stessa crescita del 30 %. Il circolante passa da −410 000 € a −533 000 €, quindi la crescita libera altri 123 000 € di cassa invece di assorbirla. Ecco perché un ciclo negativo è un vantaggio strutturale e non un trucco: inverte il rapporto fra crescita e finanziamento. Più l'azienda cresce in fretta, più cassa produce prima ancora di contare l'utile. Ed è anche per questo che è difficile da copiare. Un ciclo negativo nasce dalla forma del modello di business — vendere in contanti, comprare a credito, tenere poca merce — e non da una trattativa sui termini di pagamento. Spremere i fornitori per fabbricarne uno equivale a importare il loro costo di finanziamento nel tuo prezzo d'acquisto, spesso a un tasso peggiore di quello di una banca.

Domande frequenti

Devo dividere i crediti per i ricavi o per il costo del venduto?

Per i ricavi. Un credito è una fattura a prezzo di vendita, quindi il flusso corrispondente sono i ricavi giornalieri. Scorte e debiti sono valorizzati al costo, quindi si rapportano al costo del venduto giornaliero. Mischiare i denominatori è l'errore più comune del ciclo, e nell'esempio svolto gonfia del 67 % i giorni di giacenza e di pagamento — il che abbellisce il ciclo trasformando un dato di 90 giorni in qualcosa più vicino a 60.

Perché un'azienda redditizia e in crescita resta senza liquidità?

Perché il circolante scala con i ricavi. Se il ciclo assorbe il 21,4 % dei ricavi, ogni milione di euro di vendite in più immobilizza altri 214 000 € prima di qualsiasi incasso, mentre l'utile su quel milione al 5 % di margine è solo di 50 000 €. Il divario va finanziato. Il tasso di crescita di pareggio è margine netto ÷ (intensità di circolante − margine netto) — il 30,5 % nell'esempio svolto. Cresci più in fretta e dovrai indebitarti, aumentare il capitale, o accorciare il ciclo.

Un ciclo di conversione negativo è sempre positivo?

Non automaticamente. È davvero vantaggioso quando nasce dal modello di business — vendite in contanti, poca merce, condizioni normali con i fornitori — perché allora la crescita si autofinanzia. È pericoloso quando nasce dal pagare i fornitori in ritardo. Debiti allungati sono una passività che prima o poi va saldata, di norma costano più del debito bancario una volta contati gli sconti persi e gli aumenti di prezzo, e nell'Unione europea si scontrano con le regole sui ritardi di pagamento. E un ciclo negativo amplifica una recessione: se le vendite calano, i debiti si sciolgono più in fretta di quanto rientrino i crediti.

Quanta cassa libera un giorno di ciclo?

Dipende da quale leva tiri. Su 7 300 000 € di ricavi con il 60 % di costo del venduto, un giorno in meno di incasso libera 20 000 €; un giorno in meno di giacenza o uno in più di pagamento liberano 12 000 € ciascuno. Non usare un unico numero mediato. Se vuoi un valore rapido per pianificare, prendi ricavi ÷ 365 per la leva incassi e costo del venduto ÷ 365 per le altre due, e somma i tre importi separatamente.

Quale leva devo attaccare per prima?

Di solito gli incassi, per tre motivi: ogni giorno lì vale di più (si misura sui ricavi, non sul costo), non costa nulla se non disciplina di processo, e non danneggia una relazione come fa allungare un fornitore. Fattura il giorno della consegna, rendi espliciti i termini, sollecita prima della scadenza e non dopo, e metti i saldi scaduti più grossi davanti a una persona con nome e cognome. Le scorte vengono dopo e sono più lente — richiedono previsioni migliori e referenze lente svalutate o eliminate. I fornitori vengono per ultimi, perché allungare i loro termini trasferisce il tuo problema a qualcuno che finirà per restituirtelo nel prezzo.