A rotatividade: quanto custa e como contá-la

A taxa é uma discussão sobre o denominador

A fórmula que toda a gente cita é saídas a dividir pelo efetivo médio do período, vezes 100. O numerador parece óbvio e o denominador parece um pormenor técnico. É ao contrário. Tome o ano de uma empresa: 200 trabalhadores a 1 de janeiro, 240 a 31 de dezembro, 33 saídas. O efetivo médio é (200 + 240) ÷ 2 = 220, logo a taxa é 33 ÷ 220 = 15,0 %. Calcule-a agora das outras três formas por que realmente se calcula. Sobre o efetivo de fecho: 33 ÷ 240 = 13,75 %. Sobre o de abertura: 33 ÷ 200 = 16,5 %. E dessas 33 saídas, 8 eram contratos a termo que simplesmente chegaram à data acordada; retire-os e a taxa sobre efetivo médio cai para 25 ÷ 220 = 11,36 %.

Quatro métodos defensáveis, um só conjunto de dados, respostas de 11,36 % a 16,5 % — uma amplitude de 5,1 pontos, sendo a mais alta 1,45 vezes a mais baixa. Nada disto é mentira. O que torna o exercício inútil é comparar o seu 11,36 % com o 16,5 % de outrem sem saber que convenção cada um usou. A regra que corrige isto não é «use o meu método», é: publique a convenção ao lado do número, e nunca a mude a meio da série.

Mais uma armadilha de denominador, para empresas em crescimento. O atalho (abertura + fecho) ÷ 2 pressupõe que o efetivo subiu de forma regular. Se todo esse aumento de 40 pessoas ocorreu em dezembro, a média verdadeira — a de treze leituras mensais — é 203,08, e a taxa 16,25 % em vez de 15,0 %. Numa empresa que contrata aos solavancos, o efetivo médio deve calcular-se a partir das contagens mensais de folha de pagamento, não de duas datas.

Voluntária, involuntária, lamentada ou não

Uma única taxa misturada esconde a única distinção que conta. Reparta as mesmas 33 saídas: 11 demissões que a empresa lamenta; 9 demissões que a aliviam; 5 despedimentos; 8 fins de contrato a termo. Sobre o efetivo médio são taxas de 5,0 %, 4,09 %, 2,27 % e 3,64 %. A taxa de demissões lamentadas — 5,0 % — é a que mede se as boas pessoas querem ficar. É um terço dos 15,0 % misturados, e é a única das quatro contra a qual um programa de retenção pode ser avaliado.

É também aqui que a lei nacional torna a comparação transfronteiriça genuinamente difícil, e mais vale dizê-lo do que apresentar as regras de um país como universais. O que conta como saída, se um contrato a termo que chega ao fim é sequer uma saída, quanto dura um pré-aviso, o que exige um despedimento e quanto custa: tudo isso difere bastante entre mercados, e os institutos estatísticos que publicam séries de rotatividade não classificam todos da mesma forma. O mecanismo é o mesmo em toda a parte — alguém deixa de trabalhar consigo e o lugar tem de ser preenchido — mas a embalagem jurídica não é, pelo que uma taxa importada de outro país tem de vir com a sua definição.

Custear uma saída, componente a componente

Verá a rotatividade custeada como um múltiplo do salário — metade, uma vez, duas vezes. Trate cada um desses números com desconfiança a menos que o consiga rastrear até um estudo publicado e nomeado, com o seu método, porque o múltiplo depende inteiramente do posto, do mercado e do que o autor decidiu incluir. Construa-o antes. Tome um posto de 60 000 € com 30 % de encargos patronais — uma taxa que deve substituir pela sua, porque é das coisas que mais variam entre países. Dá um custo total de 78 000 € por ano, ou 6 500 € por mês, que é a unidade em que se mede cada componente abaixo.

A vaga é a produção não realizada enquanto o lugar está vazio. Assuma dois meses e assuma que a equipa cobre metade do trabalho com horas extraordinárias ou um prestador: 2 × 6 500 € × 50 % = 6 500 €. O recrutamento são honorários de agência mais tempo interno: 20 % do salário são 12 000 €, e quarenta horas de responsável e entrevistadores a 50 € de custo total são 2 000 €, ao todo 14 000 €. Acolhimento, equipamento, acessos informáticos e formação de entrada: 3 000 €, valor fixo assumido. Um colega a dedicar um décimo do seu tempo à tutoria durante três meses: 0,10 × 3 × 6 500 € = 1 950 €.

A rampa é a rubrica dominante e a que ninguém regista. Um recém-chegado é pago por inteiro desde o primeiro dia e não é plenamente produtivo durante meses. Assuma seis meses até à plena eficácia e um défice médio de produtividade de 50 % nesse período — a forma importa menos do que a área sob a curva — e a falta é 6 × 6 500 € × 50 % = 19 500 €. Some os cinco componentes e uma saída custa 44 950 €: 74,9 % do salário, 57,6 % do custo total, com a rampa sozinha em 43,4 % do conjunto. Cada um destes números mexe com as suas hipóteses, e é exatamente por isso que há que escrevê-las. Mude só a rampa — 3, 6, 9 ou 12 meses — e o total passa a 35 200 €, 44 950 €, 54 700 € ou 64 450 €, ou seja 58,7 %, 74,9 %, 91,2 % ou 107,4 % do salário.

O que custa o ano inteiro, e o que custa corrigi-lo

Escale o custo unitário. Trinta e três saídas a 44 950 € são 1 483 350 € num ano, contra uma massa salarial de 220 × 60 000 € = 13 200 000 € — 11,24 % da despesa salarial, nada disso aparecendo em qualquer linha da demonstração de resultados. Fique só com as onze demissões lamentadas e são 494 450 €. Esse segundo número é o orçamento honesto de um programa de retenção: se uma alteração de remuneração, de chefia ou de condições de trabalho custar menos de 494 450 € por ano e eliminar nem que seja metade dessas onze, paga-se a si própria. O número misturado de 1 483 350 € não seria um alvo justo, porque os oito fins de contrato a termo e a maioria dos cinco despedimentos não eram falhas a prevenir.

Porque a taxa de uma equipa pequena é ruído

Uma pessoa a deixar uma equipa de cinco é uma taxa de 20 %. Duas, de 40 %. Não há nada pelo meio, porque a taxa só pode valer 0, 20, 40, 60, 80 e 100 — a aritmética não tem resolução abaixo de vinte pontos. Modele-o como deve ser: se cada uma dessas cinco pessoas tiver independentemente 15 % de probabilidade de sair no ano, o número de saídas segue uma binomial. As probabilidades são de 44,37 % de não sair ninguém, 39,15 % de sair uma, 13,82 % de saírem duas, 2,44 % para três, 0,22 % para quatro e 0,01 % para as cinco.

Leia esses números como um problema de gestão. Uma equipa com uma taxa subjacente perfeitamente banal de 15 % reportará 0 % de rotatividade em 44,37 % dos casos e 40 % ou pior em 16,48 % dos casos. Somados, reporta «perfeito» ou «crise» em 60,85 % dos anos, sem que o responsável tenha feito nada de diferente em qualquer dos casos. O desvio-padrão da taxa observada diz o mesmo num só número: 15,97 pontos com cinco pessoas, 11,29 com dez, 7,98 com vinte, 5,05 com cinquenta e 2,52 com duzentas. Com n = 5, uma taxa observada de 30 % ou mais acontece por puro acaso em 16,48 % dos casos; com n = 50, em 0,53 %.

A consequência prática é uma regra de publicação. Não publique uma taxa de rotatividade para uma unidade suficientemente pequena para que uma saída a desloque mais do que uns poucos pontos, e não faça assentar nela uma conversa de desempenho. Agregue as equipas pequenas numa função, ou alargue a janela para três anos de modo que o denominador sejam pessoas-ano e não pessoas. Se tiver de olhar para uma única equipa pequena, olhe para o número de saídas e para os motivos dados, que transportam informação, e não para uma percentagem que é sobretudo um artefacto aritmético.

Perguntas frequentes

Os contratos a termo que chegam ao fim contam como rotatividade?

Depende do que está a medir, e a resposta honesta é reportar ambas. Se pergunta quanto trabalho de substituição a organização gera, contam — o lugar tem de ser preenchido na mesma. Se pergunta se as pessoas querem ficar, não contam, porque ninguém escolheu sair. Nos nossos dados a diferença é 15,0 % incluindo-os e 11,36 % excluindo-os. A prática nacional também varia: os países diferem na liberdade de uso dos contratos a termo e em se os seus institutos estatísticos tratam uma caducidade como uma separação, por isso declare o seu critério.

O custo da rotatividade equivale mesmo a um salário anual?

Às vezes, e só por coincidência. A nossa construção dá 74,9 % do salário para um posto com dois meses de vaga e seis de rampa. Alargue a rampa para doze meses e a mesma construção dá 107,4 %. Encurte-a para três e dá 58,7 %. A resposta não é uma constante; é uma função do tempo de preenchimento, do tempo até à plena produtividade e do custo do seu canal de recrutamento. Qualquer múltiplo único citado sem esses dados descreve o posto de outra pessoa noutro mercado — construa o seu e rotule cada hipótese.

Porque é a rampa o maior componente se o recém-chegado já trabalha?

Porque recebe por inteiro enquanto produz menos do que o total, e o défice dura meses, não semanas. Seis meses a 50 % de défice médio sobre um custo total mensal de 6 500 € são 19 500 € — 43,4 % do nosso total e mais do que os honorários de recrutamento. Não aparece em orçamento nenhum porque não há fatura: a folha paga exatamente o que pagaria a alguém plenamente produtivo. Essa invisibilidade explica a omissão sistemática, e essa omissão é o que faz a rotatividade parecer mais barata do que é.

Qual é uma boa taxa de rotatividade?

Não existe um número universal, e quem cite um sem nomear uma fonte publicada, um setor e uma convenção de contagem está a adivinhar. A rotatividade varia enormemente por setor, antiguidade, tipo de contrato e país, e mesmo as séries oficiais assentam em definições diferentes. A comparação útil é consigo próprio: mesma convenção, mesma população, trimestre após trimestre, separando lamentado de não lamentado. Uma taxa de demissões lamentadas que sobe é um sinal seja qual for o seu nível; uma taxa misturada comparada com uma referência que não consegue rastrear, não.

Sobre que período deve medir-se a taxa?

Suficientemente longo para que o denominador tenha peso estatístico, o que na maioria das organizações significa doze meses móveis e não um trimestre. Uma taxa trimestral sobre uma população pequena mexe-se violentamente por razões alheias à gestão: com cinco pessoas o desvio-padrão da taxa anual já é de 15,97 pontos, e uma janela trimestral piora isso. Doze meses móveis, calculados mensalmente, dão uma série suave que ainda assim vira quando algo real muda.