O custo por lead, e a aritmética de funil por trás dele

O número é uma divisão; o significado está no denominador

O custo por lead é gasto ÷ leads. Ninguém discute o numerador: é o que pagou, e se for rigoroso inclui o avençamento da agência e o custo criativo, não só o meio. É no denominador que a métrica deixa de ser uma medição sem fazer barulho. Um lead não é um objeto natural. É uma linha numa tabela que alguém decidiu que qualificava, e a regra de qualificação é escrita por quem beneficia do número.

É por isso que o CPL, citado sozinho, é um dos números menos informativos de um relatório de marketing. Não traz dentro nenhuma unidade de valor de negócio. Um CPL de 10 € não é bom e um de 80 € não é mau; ambos são respostas a uma pergunta que ainda não foi feita, a de em que é que esses leads se transformam. A métrica que carrega significado de negócio está na outra ponta da cadeia — o custo de adquirir um cliente pagante — e todo o objeto deste artigo é a aritmética que liga as duas.

A cadeia, calculada numa campanha

Dê 30 000 € a cada um de dois canais e siga o dinheiro até ao fim. O canal A é pesquisa paga sobre termos comerciais largos. Devolve 3 000 leads, pelo que o seu CPL é 30 000 € ÷ 3 000 = 10 €. Desses, 20 % passam a qualificação de marketing, dando 600 MQL. As vendas aceitam 25 % dos MQL como oportunidades reais, dando 150. Fecham 20 % das oportunidades, dando 30 clientes. O CAC é 30 000 € ÷ 30 = 1 000 €.

O canal B é uma colocação num site setorial de avaliações, onde os leitores chegam já a comparar fornecedores. Devolve apenas 1 500 leads pelo mesmo dinheiro, pelo que o seu CPL é 30 000 € ÷ 1 500 = 20 € — o dobro do preço por lead, e num painel de CPL parece o dobro de mau. Mas 40 % desses leads passam a qualificação de marketing, dando os mesmos 600 MQL a partir de metade do volume bruto. As vendas aceitam 40 %, dando 240 oportunidades, e fecham 25 %, dando 60 clientes. O CAC é 30 000 € ÷ 60 = 500 €. O dobro do custo por lead, metade do custo por cliente.

A identidade que torna isto inevitável em vez de surpreendente é CAC = CPL ÷ taxa lead-para-cliente. Para A: 10 € ÷ 0,0100 = 1 000 €. Para B: 20 € ÷ 0,0400 = 500 €. O CPL do canal B é o dobro de mau; a sua taxa lead-para-cliente é quatro vezes melhor; quatro bate dois, logo o seu CAC sai a metade. É o artigo inteiro numa linha. Dá-lhe também o ponto de equilíbrio diretamente: a 20 € de CPL, o canal B só precisaria de uma taxa lead-para-cliente de 2,00 % para igualar o CAC de 1 000 € do canal A, e anda ao dobro disso. Do outro lado, o canal A teria de baixar o CPL para 5 € para chegar ao CAC de B sem melhorar uma única taxa de conversão.

Repare no que a tabela faz e uma comparação de CPL não consegue fazer. Ambos os canais produzem exatamente 600 MQL. Se o seu painel parar no MQL — e muitos param, porque é a última etapa que o marketing controla — os dois canais parecem idênticos, e o de 10 € de CPL parece o eficiente. Tudo o que os separa acontece depois da passagem às vendas, em etapas de que o marketing dá conta mas que não possui. É esse ponto cego estrutural, e não má aritmética, que explica a sobrevivência do CPL como métrica de capa.

A armadilha de definição, quantificada

Agora não mude nada nas campanhas e mude só a palavra. Suponha que os leads acima eram contados como formulários de qualquer tipo — descarga de um relatório, inscrição na newsletter, pedido de preço. Redefina lead como pedido de demonstração, que neste modelo é a etapa qualificada por marketing. O canal A reporta agora 600 leads sobre 30 000 €, um CPL de 50 € em vez de 10 € — multiplicado por cinco. O canal B reporta também 600 leads sobre 30 000 €, um CPL de 50 € em vez de 20 € — multiplicado por 2,5. E os clientes, a receita e o CAC não mexeram um cêntimo: continuam 30 e 60 clientes, continuam 1 000 € e 500 €.

Leia as três fotografias lado a lado, porque a comparação é o assunto. Com a definição de formulário, A parece o dobro de eficiente do que B. Com a definição de pedido de demonstração, os dois parecem idênticos. Com a única definição que toca no dinheiro, B é o dobro de eficiente do que A. Três respostas do mesmo conjunto de dados, e duas delas são artefactos de uma palavra. Qualquer referência que cite um CPL setorial sem publicar a definição de lead que usou está a reportar o terceiro desses números e a chamar-lhe o primeiro.

A consequência operacional é pouco vistosa e inevitável. Escreva a definição de lead como uma consulta, não como uma frase — o evento exato, o filtro exato, a exclusão exata do tráfego interno e dos clientes existentes — e versione-a com uma data. Quando a definição mudar, e vai mudar, recalcule a série histórica sob a nova definição antes de comparar seja o que for. Uma série temporal de CPL que atravessa uma mudança de definição não é uma tendência; são duas métricas diferentes desenhadas no mesmo eixo.

O problema do desfasamento: o CPL é hoje, o CAC é no trimestre seguinte

O CPL recusa-se a morrer não porque alguém acredite nele. É que o CPL é conhecível esta tarde e o CAC só o é quando os negócios fecharem. Se os leads levam um mês a chegar a oportunidade e as oportunidades três meses a fechar, então o CAC do gasto deste mês é um facto de novembro, e até novembro terá comprometido mais quatro meses de orçamento com números que podia mesmo ver. Uma métrica disponível agora ganhará sempre a uma métrica melhor disponível depois, a não ser que construa algo que a substitua.

Esse algo é um valor de pipeline ponderado por etapa: dê a cada registo a receita esperada da etapa que atingiu, que é o produto das taxas de conversão ainda à frente dele pelo valor médio de contrato. Pegue num valor de contrato de 12 000 €. No canal A um lead tem 1,00 % de hipótese de fechar, logo vale 120 €; um MQL tem 25 % × 20 % = 5,00 %, logo vale 600 €; uma oportunidade tem 20 %, logo vale 2 400 €. No canal B um lead vale 4,00 % × 12 000 € = 480 €, um MQL 40 % × 25 % = 10,00 % e portanto 1 200 €, uma oportunidade 25 % e portanto 3 000 €.

Faça agora o que o desfasamento impedia. No dia zero, quando só tem leads, o canal A criou 3 000 × 120 € = 360 000 € de pipeline esperado sobre 30 000 € de gasto, um rácio de 12,00. O canal B criou 1 500 × 480 € = 720 000 € com o mesmo gasto, um rácio de 24,00. É a ordenação por CAC, disponível no dia zero em vez de em novembro, e é exata e não aproximada: o valor esperado por unidade de gasto sai por construção como valor de contrato ÷ CAC, ou seja 12 000 € ÷ 1 000 € = 12,00 e 12 000 € ÷ 500 € = 24,00. A métrica ponderada não é um substituto da ordenação por CAC. É essa ordenação, expressa numa grandeza que consegue ver hoje.

O senão é honesto e vale a pena dizê-lo: os pesos são as suas taxas de conversão históricas, pelo que o método assume que o futuro se parece com o passado. Lê bem um canal enquanto as suas taxas por etapa forem estáveis, e lê mal um canal que está a mudar — uma colocação nova, um público novo, uma equipa comercial nova. Recalcule os pesos sobre uma janela deslizante em vez de fixa, mantenha-os por canal em vez de para todo o site, e trate um canal com menos de umas dezenas de negócios fechados por trás dos seus pesos como não medido, em vez de bom ou mau.

O que fazer com a resposta, e onde ela para

A vista agregada das duas campanhas são 60 000 € de gasto, 4 500 leads e 90 clientes: um CPL agregado de 13,33 € e um CAC agregado de 666,67 €. Passar os 60 000 € inteiros para o canal B, se ele mantivesse a eficiência, daria 3 000 leads e 120 clientes a 500 € de CAC — trinta clientes a mais pelo mesmo dinheiro. É esse o tamanho do prémio, e é também onde a aritmética passa a vez ao juízo, porque o pressuposto que contém é o frágil: o canal B é uma colocação num site finito com uma audiência finita, e um canal que rende 500 € de CAC a 30 000 € raramente rende 500 € de CAC a 60 000 €. Gastar para além da profundidade natural de uma audiência compra leads progressivamente piores, e as taxas por etapa que faziam B parecer bom são a primeira coisa a escorregar.

Mais dois limites que vale a pena nomear. Primeiro, o CAC calculado aqui é um CAC pago — gasto em meios sobre clientes ganhos — e exclui os salários, as ferramentas e o tempo comercial que um CAC completo contém; um artigo companheiro desta série trata do prazo de recuperação do CAC e de porque é o número plenamente carregado que decide se o crescimento se financia a si próprio. Segundo, um CAC sem um valor de vida ao lado ordena canais mas não diz se algum deles vale a pena. Um CAC de 500 € é excelente face a um contrato de 12 000 € e ruinoso face a um de 300 €, e nada na aritmética do funil sabe o que está a vender.

Uma última sensibilidade que vale a pena levar, porque muda onde pôr o esforço. O canal A a fechar 25 % das oportunidades em vez de 20 % produziria 37,5 clientes em vez de 30 e faria cair o seu CAC de 1 000 € para 800 € — uma melhoria de 20 % com cinco pontos na última etapa, sem qualquer mudança no CPL. As taxas de fim de funil têm a maior alavancagem porque tudo a montante já está pago. Se está a escolher entre negociar um CPL mais baixo e tapar uma fuga entre oportunidade e fecho, a aritmética aponta quase sempre para a fuga.

Perguntas frequentes

Como se calcula o custo por lead?

Divida o gasto total pelo número de leads que esse gasto produziu. 30 000 € numa campanha que devolveu 3 000 leads são um CPL de 10 €. Dois detalhes decidem se a resposta serve. Inclua tudo o que pagou, não só o meio — avenças de agência, produção criativa, as subscrições de ferramentas imputáveis a essa campanha — porque omiti-los favorece o canal que carrega mais despesas. E atribua os leads ao gasto que os produziu sobre a mesma janela: uma campanha cujos leads chegam ao longo de seis semanas não pode ser dividida por uma semana de gasto.

Pode um canal com CPL mais alto sair mesmo mais barato no total?

Rotineiramente, e a condição é exata. CAC = CPL ÷ taxa lead-para-cliente, pelo que um canal sobrevive a um CPL mais alto sempre que a sua taxa lead-para-cliente for melhor por um fator maior. No exemplo, o CPL do canal B é o dobro de mau enquanto a sua taxa lead-para-cliente é quatro vezes melhor: o CAC dele sai a metade. Convertido em regra de decisão: antes de descartar um canal caro, calcule a taxa lead-para-cliente de que ele precisaria para igualar o seu CAC atual. Se essa taxa estiver bem abaixo do que o canal já faz, o CPL é uma distração.

Qual é um bom custo por lead no meu setor?

A pergunta não se pode responder entre empresas, e não é por escassez de dados. Duas firmas do mesmo setor podem diferir num fator dez de CPL apenas porque uma conta inscrições na newsletter e a outra pedidos de demonstração — o exemplo mostra um fator cinco só dessa redefinição, com o CAC intacto. Os números setoriais de CPL publicados são distribuições com caudas direitas muito longas e sem denominador comum: as suas médias não descrevem nada acionável. Compare-se antes com o seu próprio alvo de CAC: divida o CAC que consegue suportar pela sua taxa lead-para-cliente, e esse é o CPL que consegue suportar.

Devo otimizar o topo do funil ou o fundo?

Normalmente o fundo, e a aritmética diz porquê. Cada etapa multiplica, mas as etapas tardias atuam sobre registos que já pagou: um ponto ganho aí é margem pura. No exemplo, levar a taxa de fecho do canal A de 20 % para 25 % — cinco pontos na última etapa — leva-o de 30 para 37,5 clientes e corta o seu CAC de 1 000 € para 800 €, uma melhoria de 20 % sem qualquer mudança no CPL. Obter os mesmos 20 % pelo topo implicaria negociar o CPL de 10 € para 8 €, o que costuma ser mais difícil e é sempre temporário.

Como julgo um canal antes de os negócios fecharem?

Pondere cada registo pela conversão que ainda tem à frente e multiplique pelo seu valor médio de contrato. A 12 000 € de valor de contrato, um lead do canal A vale 1,00 % × 12 000 € = 120 € e um do canal B vale 4,00 % × 12 000 € = 480 €. Some sobre os leads que uma campanha produziu e divida pelo gasto dela: A devolve 360 000 € sobre 30 000 €, rácio 12,00; B devolve 720 000 € sobre o mesmo, rácio 24,00. Esse rácio é exatamente valor de contrato ÷ CAC, pelo que reproduz no dia zero a ordenação por CAC final. Os pesos são as suas próprias taxas históricas: recalcule-os sobre janela deslizante e por canal, e desconfie deles num canal com poucos negócios fechados por trás.

O CAC deste artigo inclui salários?

Não. Tudo o que está acima usa um CAC pago — gasto de campanha a dividir por clientes ganhos — que é a medida certa para comparar dois canais entre si, porque os salários e as ferramentas são partilhados e anular-se-iam. É a medida errada para perguntar se a aquisição é comportável. Um CAC plenamente carregado acrescenta a massa salarial de vendas e marketing, as ferramentas e os custos gerais imputáveis à aquisição, e costuma valer várias vezes o número pago. Use o CAC pago para ordenar canais; use o CAC plenamente carregado, face ao valor de vida e ao prazo de recuperação, para decidir quanto gastar no total.