Cinq points de taux d'apprentissage transforment cinquante répétitions en quatre cents

Le cumul est ce dont un planning a besoin

Trente essais à ce rythme totalisent 341,8 minutes et non les 600 que suggéreraient trente fois le premier essai — l'apprentissage économise 258 minutes sur le lot, et c'est ce chiffre qu'il faut donner quand on demande combien de temps prendra une série de trente. Annoncer à la place les 9 minutes du dernier essai promet une cadence que personne n'atteint avant la fin, et c'est ainsi qu'un planning bâti sur le meilleur temps observé prend du retard dès le premier jour. Estime le lot par la courbe cumulée, et l'essai isolé seulement pour programmer le dernier.

Où le modèle cesse de décrire quoi que ce soit

Pris au pied de la lettre, la courbe dit que le temps baisse indéfiniment et finit par atteindre zéro, ce qu'aucune tâche ne fait. Les tâches réelles butent sur un plancher physique — la cadence d'une machine, le temps de refroidissement d'une soudure, la vitesse d'une main — et l'amélioration s'y arrête, quel que soit le nombre de répétitions qui suit. Le modèle est aussi muet sur l'oubli : six mois d'interruption entre deux essais défont une partie du gain, et une courbe ajustée à travers une longue coupure s'ajustera mal. Emploie-la sur une série continue de travaux semblables, et réajuste-la dès que la méthode, l'outillage ou la personne change, car chacun de ces changements ouvre une nouvelle courbe au lieu de prolonger l'ancienne.

Questions fréquentes

Comment trouver mon propre taux d'apprentissage ?

Chronomètre le premier essai et un essai ultérieur dont le rang est une puissance de deux — le deuxième, le quatrième, le huitième — prends le rapport, puis la racine correspondante. Si l'essai 8 prend 12,28 minutes contre 20 pour le premier, la réduction totale vaut 0,614 sur trois doublements, et la racine cubique de 0,614 vaut 0,85. Deux points donnent une réponse grossière et quatre une réponse exploitable ; en dessous de huit essais environ, le bruit entre tentatives dépasse l'effet mesuré.

La même courbe décrit-elle une personne et une usine ?

La forme, oui ; le mécanisme, non. Chez un individu, le gain vient de l'habileté motrice, de la familiarité et de la disparition des hésitations ; dans une organisation, il vient d'un meilleur outillage, d'un meilleur enchaînement, et du fait que cent personnes apprennent chacune un peu. Les courbes d'organisation ont en général des taux plus bas — l'amélioration par doublement est plus forte — parce qu'il reste davantage de choses à corriger, et le renouvellement du personnel peut les remettre à zéro, ce qui n'arrive pas à une courbe individuelle. Ajuste-les séparément même quand les deux courent en même temps, sinon le gain personnel est porté au crédit du procédé et le procédé cesse d'être amélioré.