Tiempo takt, tiempo de ciclo y plazo de entrega son tres relojes distintos

El takt es la demanda con un cronómetro

El tiempo takt es el tiempo de producción disponible dividido entre el número de unidades que el cliente exige en ese tiempo. Toda la sutileza está en el numerador. El tiempo disponible no es la duración del turno; es el turno menos todo aquello durante lo cual la planta ya ha acordado no producir. Un turno de 8 horas son 480 minutos, pero si 30 minutos van a pausas y 20 a un cambio de serie planificado, la línea tiene 430 minutos, es decir 25 800 segundos. Divide entre una exigencia de 860 unidades y el takt es de 30 segundos: una unidad debe salir de la línea cada medio minuto para atender la demanda.

Se siguen dos cosas fáciles de decir y difíciles de interiorizar. El takt no es algo que se pueda pedir a un equipo que alcance más rápido; es aritmética sobre la demanda y las horas, y las únicas formas de cambiarlo son cambiar la cartera de pedidos o el tiempo que la planta está abierta. Y el takt no dice nada sobre si el proceso puede cumplirlo — ese es el trabajo del segundo reloj. Un takt de 30 segundos es un objetivo, no una medición.

El tiempo de ciclo es capacidad, y el cuello de botella manda

El tiempo de ciclo es lo que el proceso tarda realmente en producir una unidad. En una máquina sola es el tiempo de la máquina. En una línea es el tiempo del puesto más lento, porque una unidad no puede salir más rápido de lo que la deja pasar el paso más lento. Nuestros seis puestos van a 26, 28, 34, 25, 29 y 27 segundos. El contenido total de trabajo es de 169 segundos — la mano de obra que absorbe una unidad — pero el tiempo de ciclo de la línea es de 34 segundos, el del puesto tres.

Compara los dos relojes y la situación se resuelve sola. Un tiempo de ciclo de 34 segundos frente a un takt de 30 segundos significa que la línea rinde 25 800 ÷ 34 = 758 unidades en el turno, 102 menos que las 860 exigidas, es decir un 11,8 % de la demanda sin cubrir. Ninguna arenga cierra esa brecha, porque no es un problema de esfuerzo: el proceso físico no puede pasar unidades más rápido que su puesto más lento. La regla es corta. Si el tiempo de ciclo supera al takt no puedes atender la demanda, haga quien haga lo que haga. Si está muy por debajo del takt tienes capacidad de sobra, y si dejas la línea funcionando igual estás fabricando stock que nadie ha pedido.

Cuantifica la segunda mitad para que deje de ser un eslogan. Si la misma línea funcionara con un ciclo de 24 segundos frente a un takt de 30, produciría 1 075 unidades en el turno contra 860 demandadas — 215 unidades de sobreproducción, un 25 % más de lo pedido, fabricadas con la línea parada el 20 % del tiempo en que está dotada. Esas 215 unidades son efectivo convertido en stock, más el espacio, la manipulación y la obsolescencia que las siguen. Producir por debajo del takt no es eficiencia gratis; es producción que hay que almacenar.

Equilibrar gana a acelerar un puesto que no es cuello de botella

El puesto cuatro tarda 25 segundos, el más rápido de la línea. Supón que un equipo de proyecto pasa un mes recortándolo a 15 segundos — un 40 % de mejora, presentable en cualquier comité de dirección. La línea sigue entregando 758 unidades, exactamente como antes, porque el cuello de botella sigue en 34 segundos. La ganancia es cero. Lo único que ha logrado el proyecto es que el puesto cuatro espere más entre unidades.

Mueve en cambio cinco segundos de trabajo del puesto tres al puesto cuatro. Los puestos quedan en 26, 28, 29, 30, 29 y 27 segundos, los mismos 169 segundos de trabajo redistribuidos, y el tiempo de ciclo baja a 30 segundos. La producción sube a 25 800 ÷ 30 = 860 unidades — demanda cubierta exactamente, una ganancia del 13,3 % sobre las 758 anteriores, lograda sin comprar nada ni pedir a nadie que vaya más rápido. La eficiencia de equilibrado, contenido de trabajo dividido entre puestos por tiempo de ciclo, pasa de 169 ÷ 204 = 82,8 % a 169 ÷ 180 = 93,9 %.

El contenido de trabajo también te da el suelo. Divide 169 segundos entre el takt de 30 segundos y sale 5,63: seis puestos son el mínimo teórico para este producto con esta demanda; cinco serían aritméticamente imposibles. Es una comprobación útil antes de que alguien proponga un rediseño: si el plan necesita menos puestos que contenido de trabajo ÷ takt, el plan está mal, no es ambicioso.

La ley de Little es el puente hacia el plazo

La ley de Little dice que en cualquier sistema estable, el número medio de elementos dentro es igual a la tasa media de llegada por el tiempo medio que cada elemento pasa dentro: L = λ × W. Su generalidad es asombrosa — vale para una línea de producción, una cola en un mostrador, una bandeja de entrada o una planta de hospital — y no exige ninguna hipótesis sobre el orden de atención ni sobre la variabilidad de los tiempos, solo que el sistema sea estable en la ventana de observación.

Aplícala a la línea equilibrada. El caudal es de 860 unidades en 430 minutos, así que λ = 2 unidades por minuto. Si hay 240 unidades en la línea y en los pulmones entre puestos, entonces W = 240 ÷ 2 = 120 minutos: una unidad que entra ahora sale dos horas después. Reduce el trabajo en curso a la mitad, 120 unidades, y W cae a 60 minutos. El caudal no se ha movido — sigue topado en 2 unidades por minuto por el cuello de botella — y nadie trabaja más rápido. El plazo se ha reducido a la mitad porque hay la mitad de cola delante de cada unidad.

El suelo es instructivo. Una línea de seis puestos con exactamente una unidad en cada uno tiene L = 6, así que W = 6 ÷ 2 = 3 minutos — que son también seis puestos de 30 segundos, con las dos deducciones coincidiendo como deben. Frente a ese suelo, 240 unidades en curso significan 40 unidades en cola en cada puesto y un plazo cuarenta veces el mínimo teórico. Dicho de otro modo: de los 120 minutos que una unidad pasa en la línea, solo 169 segundos — 2,8 minutos, un 2,35 % — son trabajo hecho sobre ella. Con 120 unidades en curso ese ratio se duplica al 4,69 %. Todo proyecto de mejora que recorte colas en vez de movimientos va a por el otro 97 %.

El plazo que el cliente siente de verdad

Los 120 minutos en la línea son plazo de fabricación. Lo que el cliente mide empieza al cursar el pedido y acaba cuando llega la mercancía, y la línea suele ser una rebanada fina. Toma una cadena plausible: medio día para confirmar y programar el pedido, tres días esperando material, dos días en cola delante de la línea, un cuarto de día en línea y embalaje, y dos días de transporte. Son ocho días de punta a punta, de los cuales la línea es un cuarto de día — un 3,1 %.

Esa proporción decide adónde debe ir el dinero de la mejora. Reducir a la mitad el tiempo en la línea — una hazaña de ingeniería — quita un octavo de día y acorta la espera del cliente un 1,6 %. Reducir a la mitad la cola de dos días delante de la línea quita un día entero y la acorta un 12,5 %, y la ley de Little dice que eso se consigue admitiendo menos trabajo en la cola, no trabajando más dentro de ella. Ahí es donde fracasan más a menudo los primeros proyectos de mejora: atacan el movimiento visible en el puesto porque es lo que ve un cronómetro, mientras que la espera que domina la experiencia del cliente está en el blanco entre las cajas del mapa de proceso.

Vale la pena trazar una última conexión. Como la producción está topada por el cuello de botella, el cuello de botella es el único sitio donde una hora perdida se pierde para toda la planta, y el único donde una hora ganada vale su valor pleno en unidades. Por eso la utilización de capacidad debe medirse en la restricción y en ningún otro sitio, y por eso el resultado de un turno se lee mejor por hora de cuello de botella que por hora trabajada. Un puesto no cuello de botella muy ocupado no está produciendo valor; está produciendo cola.

Preguntas frecuentes

¿El tiempo de ciclo debe igualar al takt?

Debe quedar ligeramente por debajo. Fijar el tiempo de ciclo exactamente igual al takt no deja margen para un atasco, una pieza que falta o un cambio de serie lento, y cualquiera de esos se convierte de inmediato en un día perdido. La mayoría de las líneas se planifican con un margen deliberado bajo el takt — el tamaño de ese margen es un juicio sobre la fiabilidad del proceso, no una constante universal. Lo que nunca debe pasar es un tiempo de ciclo por encima del takt, que garantiza un déficit pase lo que pase, y lo que no debe perdurar es un tiempo de ciclo muy por debajo, que fabrica stock que nadie ha pedido.

¿El takt cambia cuando cambia la demanda?

Sí, y ese es el sentido — el takt es el único de los tres relojes que pertenece al cliente. Si la demanda sube de 860 a 1 075 unidades en los mismos 430 minutos, el takt baja de 30 a 24 segundos y un proceso que era cómodo se vuelve de golpe incapaz. Si la demanda cae, el takt se alarga y la respuesta honesta es hacer menos horas o menos puestos, no mantener la línea a su antigua velocidad y almacenar la diferencia. Recalcula el takt cada vez que la previsión se mueva de forma relevante, y trata un cambio de takt como un cambio del pliego de diseño de la línea.

¿La ley de Little se aplica fuera de una fábrica?

Sí, y ahí está su principal valor práctico. L = λ × W vale para cualquier cola estable: tickets en un backlog de soporte, expedientes en un departamento de siniestros, pacientes en una planta, funcionalidades en un pipeline de desarrollo. Si un equipo cierra 20 tickets por semana y el backlog tiene 200, el ticket medio espera diez semanas, y seguirá esperando diez semanas por mucho que se esfuercen hasta que suba el ritmo de cierre o se admitan menos tickets. Es la misma palanca que recortar el trabajo en curso en una línea, con otra ropa.

¿Cómo encuentro el cuello de botella si no tengo tiempos por puesto?

Recorre la línea y busca el inventario. El trabajo en curso se acumula justo antes de la restricción y escasea justo después, así que la cola más grande está delante de la respuesta. Otras dos señales lo confirman: el puesto que casi nunca está parado mientras sus vecinos esperan, y el puesto cuyas paradas aparecen en la producción del día en cuestión de minutos. Mide bien ese puesto y vuelve a medirlo después de cada cambio, porque aliviar un cuello de botella suele ascender a otro en algún otro sitio de la línea.

¿El takt sirve en una oficina o un servicio?

Sirve, siempre que el trabajo sea lo bastante repetitivo como para tener una unidad. Expedientes tramitados, facturas contabilizadas, muestras analizadas, comidas servidas — cada uno tiene una salida contable y una jornada definida, así que tiempo disponible entre unidades exigidas da un takt exactamente igual que en una línea. Donde se rompe es en trabajo genuinamente único, porque no hay unidad comparable por la que dividir. En esos casos conserva la ley de Little, que solo necesita un caudal estable y un recuento de lo que está en curso, y deja el takt.