El ciclo de conversión de efectivo: el número que explica por qué te has quedado sin caja

Tres números y una resta

Todo lo que un negocio comercial hace con su efectivo ocurre en un bucle. Pagas a un proveedor, la mercancía se queda en la estantería, alguien la compra, y con el tiempo el cliente te paga. El ciclo de conversión de efectivo mide ese bucle en días. Los días de existencias son las existencias divididas entre el coste de ventas diario — cuánto tiempo duerme la mercancía. Los días de cobro son los cobros pendientes divididos entre los ingresos diarios — cuánto duermen las facturas. Los días de pago son las deudas divididas entre el coste de ventas diario — cuánto duermes tú sobre tus propias facturas. Suma los dos primeros, resta el tercero, y tienes el número de días entre pagar algo y que te lo paguen.

Los denominadores no son los mismos, y eso importa. Las existencias y las deudas se valoran a coste, así que se dividen entre el coste de ventas diario. Los cobros llevan un precio de venta, así que se dividen entre los ingresos diarios. En el negocio trabajado — 7 300 000 € de ingresos, 60 % de coste de ventas — los ingresos diarios son 20 000 € y el coste de ventas diario 12 000 €. Divide 900 000 € de existencias entre 12 000 € y obtienes 75 días. Divide 1 200 000 € de cobros entre 20 000 € y obtienes 60. Divide 540 000 € de deudas entre 12 000 € y obtienes 45. Noventa días en total.

Noventa días es un préstamo que le haces a tu propio negocio

Los días son el diagnóstico; el dinero es la consecuencia. Existencias más cobros menos deudas: 900 000 € + 1 200 000 € − 540 000 € = 1 560 000 €. Es dinero real, permanentemente ausente de la cuenta bancaria mientras el negocio opere a este tamaño y con estas condiciones. Es el 21,4 % de los ingresos anuales. Financiado al 8 %, cuesta 124 800 € al año en intereses o rentabilidad perdida — lo que, con un margen neto del 5 %, supera un tercio del beneficio del negocio.

Por eso el ciclo es mejor señal de alerta temprana que la cuenta de resultados. El beneficio es una opinión sobre el calendario; el ciclo es su medición. Un negocio puede declarar un buen año mientras su ciclo se estira de 90 a 110 días porque los clientes pagan tarde y el stock envejece, y el primer síntoma visible será un saldo bancario que no cuadra con el beneficio publicado. Sigue las tres componentes cada mes, no cada año — una cifra anual calculada sobre un balance de cierre se mide el único día del año en que todo el mundo hace limpieza.

El crecimiento agranda el agujero, y eso es lo contraintuitivo

El circulante es aproximadamente proporcional a las ventas. Si las condiciones no cambian, más ingresos significa más stock en la estantería y más facturas pendientes, y las deudas con proveedores también suben, pero no lo bastante para cubrirlas. En el negocio trabajado, el circulante es el 21,4 % de los ingresos. Crece un 30 % y pasa de 1 560 000 € a 2 028 000 € — 468 000 € adicionales que hay que sacar de algún sitio antes de que un solo cliente nuevo haya pagado. Con un 5 % de margen neto, los ingresos ampliados producen 474 500 € de beneficio. El crecimiento acaba de consumir el 98,6 %.

Esa coincidencia no lo es. Iguala el efectivo que absorbe un punto de crecimiento al beneficio que genera y obtienes la tasa de crecimiento que un negocio puede financiar con sus propios resultados: el margen neto dividido entre (la intensidad de circulante menos el margen neto), o sea 0,05 ÷ (0,214 − 0,05) = 30,5 %. Por debajo, el negocio se autofinancia. Por encima, cada punto extra de crecimiento hay que pagarlo con un préstamo, un descubierto, una ampliación de capital o un cambio de condiciones. Nada en la cuenta de resultados te dice dónde está esa línea — el ciclo sí.

Cuánto vale realmente un día

Hay un atajo que todo el mundo usa — un día de ciclo equivale a un día de ingresos — y en este negocio es falso para dos de las tres palancas. Un día ganado en los días de cobro sí vale 20 000 €, porque los cobros se miden contra los ingresos diarios. Pero un día ganado en los días de existencias, o un día añadido a los días de pago, vale 12 000 €, porque ambos se miden contra el coste de ventas diario. El atajo sobrevalora las palancas de existencias y proveedores en un factor 1,67. Si estás ordenando iniciativas por caja liberada, eso basta para colocarlas mal.

Aplica un programa realista a las tres y la aritmética es fácil. Quita quince días de existencias (180 000 €), quince días de cobro (300 000 €), y negocia quince días más con proveedores (180 000 €). El ciclo se parte por la mitad, de 90 a 45 días, el circulante cae de 1 560 000 € a 900 000 €, y aparecen 660 000 € de caja sin una sola venta adicional. Con un coste de fondos del 8 % son 52 800 € al año, de forma permanente. Y es además una entrada de caja única de 660 000 €, que es la parte que importa si intentas financiar la siguiente etapa de crecimiento sin pedir prestado.

Cuando el ciclo se vuelve negativo

Algunos negocios cobran antes de pagar. Un supermercado vende al contado y liquida con proveedores a dos meses; una plataforma de suscripción factura el año por adelantado y paga su alojamiento al mes. Toma los mismos 7 300 000 € de ingresos pero con un coste de ventas del 75 % — 15 000 € al día — un stock que rota en 30 días, clientes que pagan en 2 y proveedores pagados a 60. Las existencias son 450 000 €, los cobros 40 000 €, las deudas 900 000 €. El ciclo es 30 + 2 − 60 = −28 días, y el circulante −410 000 €: los proveedores financian 410 000 € del negocio, sin intereses.

Ahora hazle pasar el mismo crecimiento del 30 %. El circulante pasa de −410 000 € a −533 000 €, así que el crecimiento libera otros 123 000 € de caja en lugar de absorberla. Por eso un ciclo negativo es una ventaja estructural y no un truco ingenioso: invierte la relación entre crecimiento y financiación. Cuanto más rápido crece el negocio, más caja produce antes incluso de contar el beneficio. Y por eso también es difícil de copiar. Un ciclo negativo viene de la forma del modelo de negocio — vender al contado, comprar a crédito, mantener poco stock — y no de una negociación de plazos. Apretar a los proveedores para fabricar uno equivale a importar su coste de financiación a tu precio de compra, a menudo a un tipo peor del que cobraría un banco.

Preguntas frecuentes

¿Divido los cobros pendientes entre los ingresos o entre el coste de ventas?

Entre los ingresos. Un cobro pendiente es una factura a precio de venta, así que el flujo que le corresponde son los ingresos diarios. Las existencias y las deudas se valoran a coste, así que se comparan con el coste de ventas diario. Mezclar los denominadores es el error más común del ciclo, y en el ejemplo trabajado infla un 67 % los días de existencias y de proveedores — lo que embellece el ciclo convirtiendo una cifra de 90 días en algo más cercano a 60.

¿Por qué un negocio rentable y en crecimiento se queda sin efectivo?

Porque el circulante escala con los ingresos. Si el ciclo absorbe el 21,4 % de los ingresos, cada millón de euros de ventas adicional inmoviliza otros 214 000 € antes de cobrar nada, mientras que el beneficio sobre ese millón con un 5 % de margen es solo de 50 000 €. La diferencia hay que financiarla. La tasa de crecimiento de equilibrio es margen neto ÷ (intensidad de circulante − margen neto) — un 30,5 % en el ejemplo trabajado. Crece más rápido y tendrás que endeudarte, ampliar capital, o acortar el ciclo.

¿Un ciclo de conversión negativo es siempre bueno?

No automáticamente. Es realmente ventajoso cuando viene del modelo de negocio — ventas al contado, poco stock, condiciones normales con proveedores — porque entonces el crecimiento se autofinancia. Es peligroso cuando viene de pagar tarde a los proveedores. Unas deudas estiradas son un pasivo que tarde o temprano hay que liquidar, suelen costar más que la deuda bancaria una vez contados los descuentos perdidos y las subidas de precio, y en la Unión Europea chocan con las normas sobre morosidad. Y un ciclo negativo amplifica una caída: si las ventas bajan, las deudas se deshacen más rápido de lo que entran los cobros.

¿Cuánta caja libera un día de ciclo?

Depende de qué palanca acciones. Sobre 7 300 000 € de ingresos con un 60 % de coste de ventas, un día menos de cobro libera 20 000 €; un día menos de existencias o un día más de pago liberan 12 000 € cada uno. No uses una única cifra mezclada. Si quieres un valor rápido para planificar, toma ingresos ÷ 365 para la palanca de cobro y coste de ventas ÷ 365 para las otras dos, y suma los tres importes por separado.

¿Qué palanca debo atacar primero?

Normalmente el cobro, por tres razones: cada día vale más (se mide contra ingresos, no contra coste), no cuesta más que disciplina de proceso, y no daña una relación como sí lo hace estirar a un proveedor. Factura el día de la entrega, deja las condiciones explícitas, reclama antes del vencimiento y no después, y pon los mayores saldos vencidos delante de una persona con nombre y apellidos. Las existencias van después y son más lentas — implican mejor previsión y referencias lentas depreciadas o descatalogadas. Los proveedores van al final, porque alargar sus plazos traslada tu problema a alguien que acabará repercutiéndotelo en el precio.