O ciclo de conversão de caixa: o número que explica porque está sem dinheiro

Três números e uma subtração

Tudo o que um negócio comercial faz com o dinheiro acontece em ciclo. Paga a um fornecedor, a mercadoria fica na prateleira, alguém a compra, e por fim o cliente paga-lhe. O ciclo de conversão de caixa mede esse ciclo em dias. Os dias de existências são as existências divididas pelo custo das vendas diário — quanto tempo a mercadoria dorme. Os dias de recebimento são os créditos divididos pela receita diária — quanto tempo dormem as faturas. Os dias de pagamento são as dívidas divididas pelo custo das vendas diário — quanto tempo dorme sobre as suas próprias faturas. Some os dois primeiros, subtraia o terceiro, e tem o número de dias entre pagar uma coisa e ser pago por ela.

Os denominadores não são os mesmos, e isso conta. As existências e as dívidas são valorizadas ao custo, por isso dividem-se pelo custo das vendas diário. Os créditos carregam um preço de venda, por isso dividem-se pela receita diária. No negócio trabalhado — 7 300 000 € de receita, 60 % de custo das vendas — a receita diária é de 20 000 € e o custo das vendas diário de 12 000 €. Divida 900 000 € de existências por 12 000 € e obtém 75 dias. Divida 1 200 000 € de créditos por 20 000 € e obtém 60. Divida 540 000 € de dívidas por 12 000 € e obtém 45. Noventa dias ao todo.

Noventa dias é um empréstimo que faz ao seu próprio negócio

Os dias são o diagnóstico; o dinheiro é a consequência. Existências mais créditos menos dívidas: 900 000 € + 1 200 000 € − 540 000 € = 1 560 000 €. É dinheiro real, permanentemente ausente da conta bancária enquanto o negócio operar com esta dimensão e estas condições. São 21,4 % da receita anual. Financiado a 8 %, custa 124 800 € por ano em juros ou rendimento perdido — o que, com uma margem líquida de 5 %, ultrapassa um terço do lucro do negócio.

É por isso que o ciclo é melhor sinal de alerta do que a demonstração de resultados. O lucro é uma opinião sobre o calendário; o ciclo é a sua medição. Um negócio pode reportar um bom ano enquanto o seu ciclo se estica de 90 para 110 dias porque os clientes pagam tarde e o stock envelhece, e o primeiro sintoma visível será um saldo bancário que não bate certo com o lucro publicado. Siga as três componentes todos os meses, não todos os anos — um número anual calculado sobre um balanço de fecho é medido no único dia do ano em que toda a gente arruma a casa.

O crescimento aumenta o buraco, e é essa a parte contraintuitiva

O fundo de maneio é aproximadamente proporcional às vendas. Se as condições não mudam, mais receita significa mais stock na prateleira e mais faturas por cobrar, e as dívidas a fornecedores também sobem, mas não o suficiente para cobrir. No negócio trabalhado, o fundo de maneio é 21,4 % da receita. Cresça 30 % e passa de 1 560 000 € para 2 028 000 € — mais 468 000 € que têm de vir de algum lado antes de um único cliente novo ter pago. A 5 % de margem líquida, a receita ampliada produz 474 500 € de lucro. O crescimento acabou de consumir 98,6 % dele.

Essa coincidência não é coincidência. Iguale o dinheiro que um ponto de crescimento absorve ao lucro que gera e obtém a taxa de crescimento que um negócio consegue financiar com os seus próprios resultados: a margem líquida dividida por (a intensidade de fundo de maneio menos a margem líquida), ou seja 0,05 ÷ (0,214 − 0,05) = 30,5 %. Abaixo disso, o negócio autofinancia-se. Acima, cada ponto extra de crescimento tem de ser pago com um empréstimo, um descoberto, um aumento de capital ou uma mudança de condições. Nada na demonstração de resultados lhe diz onde passa essa linha — o ciclo diz.

Quanto vale realmente um dia

Há um atalho que toda a gente usa — um dia de ciclo equivale a um dia de receita — e neste negócio é falso para duas das três alavancas. Um dia ganho nos dias de recebimento vale mesmo 20 000 €, porque os créditos se medem contra a receita diária. Mas um dia ganho nos dias de existências, ou um dia acrescentado aos dias de pagamento, vale 12 000 €, porque ambos se medem contra o custo das vendas diário. O atalho sobrevaloriza as alavancas de existências e fornecedores por um fator de 1,67. Se estiver a ordenar iniciativas por caixa libertada, isso basta para as pôr na ordem errada.

Aplique um programa realista às três e a aritmética é fácil. Tire quinze dias de existências (180 000 €), quinze dias de cobrança (300 000 €), e negoceie mais quinze dias com fornecedores (180 000 €). O ciclo reduz-se a metade, de 90 para 45 dias, o fundo de maneio cai de 1 560 000 € para 900 000 €, e aparecem 660 000 € de caixa sem uma única venda adicional. A um custo de fundos de 8 % são 52 800 € por ano, permanentemente. É também uma entrada de caixa única de 660 000 €, que é a parte que conta se está a tentar financiar a próxima etapa de crescimento sem pedir emprestado.

Quando o ciclo fica negativo

Alguns negócios cobram antes de pagar. Um supermercado vende a pronto e liquida com fornecedores a dois meses; uma plataforma de subscrição factura o ano adiantado e paga o alojamento ao mês. Pegue nos mesmos 7 300 000 € de receita mas com um custo das vendas de 75 % — 15 000 € por dia — um stock que roda em 30 dias, clientes que pagam em 2 e fornecedores pagos a 60. As existências são 450 000 €, os créditos 40 000 €, as dívidas 900 000 €. O ciclo é 30 + 2 − 60 = −28 dias, e o fundo de maneio −410 000 €: os fornecedores financiam 410 000 € do negócio, sem juros.

Agora faça passar por ele o mesmo crescimento de 30 %. O fundo de maneio passa de −410 000 € para −533 000 €, por isso o crescimento liberta mais 123 000 € de caixa em vez de a absorver. É por isso que um ciclo negativo é uma vantagem estrutural e não um truque esperto: inverte a relação entre crescimento e financiamento. Quanto mais depressa o negócio cresce, mais caixa produz antes sequer de se contar o lucro. É também por isso que é difícil de copiar. Um ciclo negativo vem da forma do modelo de negócio — vender a pronto, comprar a crédito, ter pouco stock — e não de uma negociação de prazos. Apertar os fornecedores para fabricar um equivale a importar o custo de financiamento deles para o seu preço de compra, muitas vezes a uma taxa pior do que a de um banco.

Perguntas frequentes

Devo dividir os créditos pela receita ou pelo custo das vendas?

Pela receita. Um crédito é uma fatura a preço de venda, por isso o fluxo correspondente é a receita diária. As existências e as dívidas são valorizadas ao custo, por isso comparam-se com o custo das vendas diário. Misturar os denominadores é o erro mais comum do ciclo, e no exemplo trabalhado inflaciona em 67 % os dias de existências e de fornecedores — o que embeleza o ciclo transformando um número de 90 dias em algo mais próximo de 60.

Porque é que um negócio rentável e em crescimento fica sem dinheiro?

Porque o fundo de maneio escala com a receita. Se o ciclo absorve 21,4 % da receita, cada milhão de euros de vendas adicional imobiliza mais 214 000 € antes de qualquer cobrança, ao passo que o lucro sobre esse milhão a 5 % de margem é apenas de 50 000 €. A diferença tem de ser financiada. A taxa de crescimento de equilíbrio é margem líquida ÷ (intensidade de fundo de maneio − margem líquida) — 30,5 % no exemplo trabalhado. Cresça mais depressa e terá de pedir emprestado, aumentar capital, ou encurtar o ciclo.

Um ciclo de conversão negativo é sempre bom?

Não automaticamente. É genuinamente vantajoso quando vem do modelo de negócio — vendas a pronto, pouco stock, condições normais com fornecedores — porque então o crescimento autofinancia-se. É perigoso quando vem de pagar tarde aos fornecedores. Dívidas esticadas são um passivo que mais cedo ou mais tarde tem de ser saldado, costumam custar mais do que dívida bancária depois de contados os descontos perdidos e os aumentos de preço, e na União Europeia esbarram nas regras sobre atrasos de pagamento. E um ciclo negativo amplifica uma queda: se as vendas caem, as dívidas desfazem-se mais depressa do que entram os recebimentos.

Quanto dinheiro liberta um dia de ciclo?

Depende da alavanca que puxar. Sobre 7 300 000 € de receita com 60 % de custo das vendas, um dia a menos de recebimento liberta 20 000 €; um dia a menos de existências ou um dia a mais de pagamento libertam 12 000 € cada um. Não use um único número misturado. Se quiser um valor rápido para planear, tome receita ÷ 365 para a alavanca de cobrança e custo das vendas ÷ 365 para as outras duas, e some os três montantes separadamente.

Que alavanca devo atacar primeiro?

Normalmente a cobrança, por três razões: cada dia vale mais (mede-se contra a receita, não contra o custo), não custa mais do que disciplina de processo, e não danifica uma relação como estica um fornecedor. Facture no dia da entrega, torne as condições explícitas, cobre antes do vencimento e não depois, e ponha os maiores saldos vencidos à frente de uma pessoa com nome. As existências vêm a seguir e são mais lentas — implicam melhor previsão e referências lentas depreciadas ou descontinuadas. Os fornecedores vêm por último, porque alargar os seus prazos transfere o seu problema para alguém que acabará por lho devolver no preço.