Tempo takt, tempo de ciclo e prazo de entrega são três relógios diferentes

O takt é a procura com um cronómetro

O tempo takt é o tempo de produção disponível dividido pelo número de unidades que o cliente exige nesse tempo. Toda a subtileza está no numerador. O tempo disponível não é a duração do turno; é o turno menos tudo aquilo durante o qual a fábrica já acordou não produzir. Um turno de 8 horas são 480 minutos, mas se 30 minutos forem para pausas e 20 para uma mudança de série planeada, a linha tem 430 minutos, ou seja 25 800 segundos. Divida por uma exigência de 860 unidades e o takt é de 30 segundos: uma unidade tem de sair da linha a cada meio minuto para a procura ser satisfeita.

Seguem-se duas coisas fáceis de dizer e difíceis de interiorizar. O takt não é algo que se possa pedir a uma equipa que atinja mais depressa; é aritmética sobre a procura e sobre as horas, e as únicas formas de o mudar são mudar a carteira de encomendas ou o tempo em que a fábrica está aberta. E o takt nada diz sobre se o processo o consegue cumprir — esse é o trabalho do segundo relógio. Um takt de 30 segundos é um alvo, não uma medição.

O tempo de ciclo é capacidade, e o estrangulamento manda

O tempo de ciclo é quanto o processo demora realmente a produzir uma unidade. Numa só máquina é o tempo da máquina. Numa linha é o tempo do posto mais lento, porque uma unidade não pode sair mais depressa do que a etapa mais lenta a deixa passar. Os nossos seis postos correm a 26, 28, 34, 25, 29 e 27 segundos. O conteúdo total de trabalho é de 169 segundos — a mão de obra que uma unidade absorve — mas o tempo de ciclo da linha é de 34 segundos, o do posto três.

Compare os dois relógios e a situação resolve-se. Um tempo de ciclo de 34 segundos face a um takt de 30 segundos significa que a linha rende 25 800 ÷ 34 = 758 unidades no turno, 102 a menos do que as 860 exigidas, ou seja 11,8 % da procura por satisfazer. Nenhuma exortação fecha essa diferença, porque não é um problema de esforço: o processo físico não consegue passar unidades mais depressa do que o seu posto mais lento. A regra é curta. Se o tempo de ciclo excede o takt não consegue satisfazer a procura, faça quem fizer o que fizer. Se estiver muito abaixo do takt tem capacidade de sobra, e se deixar a linha a andar na mesma está a fabricar stock que ninguém encomendou.

Quantifique a segunda metade para deixar de ser um slogan. Se a mesma linha corresse com um ciclo de 24 segundos face a um takt de 30, produziria 1 075 unidades no turno contra 860 procuradas — 215 unidades de sobreprodução, 25 % mais do que o pedido, fabricadas com a linha parada 20 % do tempo em que está guarnecida. Essas 215 unidades são dinheiro convertido em stock, mais o espaço, o manuseamento e a obsolescência que as acompanham. Produzir abaixo do takt não é eficiência grátis; é produção que é preciso armazenar.

Equilibrar ganha a acelerar um posto que não é estrangulamento

O posto quatro demora 25 segundos, o mais rápido da linha. Suponha que uma equipa de projeto passa um mês a reduzi-lo para 15 segundos — 40 % de melhoria, apresentável em qualquer comité de direção. A linha continua a entregar 758 unidades, exatamente como antes, porque o estrangulamento continua nos 34 segundos. O ganho é zero. O projeto só conseguiu que o posto quatro espere mais entre unidades.

Desloque antes cinco segundos de trabalho do posto três para o posto quatro. Os postos passam a 26, 28, 29, 30, 29 e 27 segundos, os mesmos 169 segundos de trabalho redistribuídos, e o tempo de ciclo cai para 30 segundos. A produção sobe para 25 800 ÷ 30 = 860 unidades — procura satisfeita exatamente, um ganho de 13,3 % sobre as 758 anteriores, conseguido sem comprar nada e sem pedir a ninguém que vá mais depressa. A eficiência de equilíbrio, conteúdo de trabalho a dividir por postos vezes tempo de ciclo, passa de 169 ÷ 204 = 82,8 % para 169 ÷ 180 = 93,9 %.

O conteúdo de trabalho dá-lhe também o piso. Divida 169 segundos pelo takt de 30 segundos e obtém 5,63: seis postos são o mínimo teórico para este produto com esta procura; cinco seriam aritmeticamente impossíveis. É uma verificação útil antes de alguém propor uma reformulação: se o plano exige menos postos do que conteúdo de trabalho ÷ takt, o plano está errado, não é ambicioso.

A lei de Little é a ponte para o prazo

A lei de Little diz que em qualquer sistema estável, o número médio de itens lá dentro é igual à taxa média de chegada vezes o tempo médio que cada item lá passa: L = λ × W. A sua generalidade é impressionante — vale para uma linha de produção, uma fila num balcão, uma caixa de entrada ou uma enfermaria — e não exige qualquer hipótese sobre a ordem de atendimento ou a variabilidade dos tempos, apenas que o sistema seja estável na janela de observação.

Aplique-a à linha equilibrada. O débito é de 860 unidades em 430 minutos, logo λ = 2 unidades por minuto. Se houver 240 unidades na linha e nos pulmões entre postos, então W = 240 ÷ 2 = 120 minutos: uma unidade que entra agora sai duas horas depois. Reduza o trabalho em curso a metade, 120 unidades, e W cai para 60 minutos. O débito não se mexeu — continua limitado a 2 unidades por minuto pelo estrangulamento — e ninguém trabalha mais depressa. O prazo caiu para metade porque há metade da fila à frente de cada unidade.

O piso é instrutivo. Uma linha de seis postos com exatamente uma unidade em cada posto tem L = 6, logo W = 6 ÷ 2 = 3 minutos — que são também seis postos de 30 segundos, com as duas deduções a concordarem como devem. Face a esse piso, 240 unidades em curso significam 40 unidades em fila em cada posto e um prazo quarenta vezes o mínimo teórico. Dito de outro modo: dos 120 minutos que uma unidade passa na linha, só 169 segundos — 2,8 minutos, ou 2,35 % — são trabalho feito sobre ela. Com 120 unidades em curso esse rácio duplica para 4,69 %. Todo o projeto de melhoria que corta filas em vez de gestos anda atrás dos outros 97 %.

O prazo que o cliente sente realmente

Os 120 minutos na linha são prazo de fabrico. O que o cliente mede começa na colocação da encomenda e acaba na chegada da mercadoria, e a linha costuma ser uma fatia fina. Tome uma cadeia plausível: meio dia para confirmar e programar a encomenda, três dias à espera de material, dois dias em fila à frente da linha, um quarto de dia em linha e embalagem, e dois dias de transporte. São oito dias de ponta a ponta, dos quais a linha é um quarto de dia — 3,1 %.

Essa proporção decide para onde deve ir o dinheiro da melhoria. Reduzir a metade o tempo na linha — uma proeza de engenharia — retira um oitavo de dia e encurta a espera do cliente em 1,6 %. Reduzir a metade a fila de dois dias à frente da linha retira um dia inteiro e encurta-a em 12,5 %, e a lei de Little diz que isso se consegue admitindo menos trabalho na fila, não trabalhando mais dentro dela. É aí que os primeiros projetos de melhoria falham mais vezes: atacam o gesto visível no posto porque é o que um cronómetro vê, enquanto a espera que domina a experiência do cliente está no branco entre as caixas do mapa do processo.

Vale a pena traçar uma última ligação. Como a produção está limitada pelo estrangulamento, o estrangulamento é o único sítio onde uma hora perdida se perde para toda a fábrica, e o único onde uma hora ganha vale o seu valor pleno em unidades. É por isso que a utilização de capacidade deve medir-se na restrição e em mais lado nenhum, e porque o resultado de um turno se lê melhor por hora de estrangulamento do que por hora trabalhada. Um posto não estrangulamento muito ocupado não está a produzir valor; está a produzir fila.

Perguntas frequentes

O tempo de ciclo deve igualar o takt?

Deve ficar ligeiramente abaixo. Fixar o tempo de ciclo exatamente igual ao takt não deixa margem para um encravamento, uma peça em falta ou uma mudança de série lenta, e qualquer um deles transforma-se de imediato num dia perdido. A maioria das linhas é planeada com uma margem deliberada abaixo do takt — o tamanho dessa margem é um juízo sobre a fiabilidade do processo, não uma constante universal. O que nunca deve acontecer é um tempo de ciclo acima do takt, que garante um défice aconteça o que acontecer, e o que não deve persistir é um tempo de ciclo muito abaixo, que fabrica stock que ninguém encomendou.

O takt muda quando a procura muda?

Sim, e é esse o ponto — o takt é o único dos três relógios que pertence ao cliente. Se a procura subir de 860 para 1 075 unidades nos mesmos 430 minutos, o takt cai de 30 para 24 segundos e um processo que era confortável fica de repente incapaz. Se a procura cair, o takt alonga-se e a resposta honesta é fazer menos horas ou menos postos, não manter a linha à velocidade antiga e armazenar a diferença. Recalcule o takt sempre que a previsão se mexa de forma relevante, e trate uma mudança de takt como uma mudança do caderno de encargos da linha.

A lei de Little aplica-se fora de uma fábrica?

Sim, e é esse o seu principal valor prático. L = λ × W vale para qualquer fila estável: bilhetes numa lista de suporte, processos num departamento de sinistros, doentes numa enfermaria, funcionalidades num pipeline de desenvolvimento. Se uma equipa fecha 20 bilhetes por semana e a lista tem 200, o bilhete médio espera dez semanas, e continuará a esperar dez semanas por mais que se esforcem até que o ritmo de fecho suba ou se admitam menos bilhetes. É a mesma alavanca que cortar o trabalho em curso numa linha, com outra roupa.

Como encontro o estrangulamento se não tenho tempos por posto?

Percorra a linha e procure o inventário. O trabalho em curso acumula-se mesmo antes da restrição e escasseia logo depois, por isso a maior fila está à frente da resposta. Outros dois sinais confirmam: o posto que quase nunca está parado enquanto os vizinhos esperam, e o posto cujas paragens aparecem na produção do dia em minutos. Meça esse posto como deve ser e volte a medi-lo depois de cada mudança, porque aliviar um estrangulamento costuma promover outro noutro sítio da linha.

O takt é útil num escritório ou num serviço?

É, desde que o trabalho seja suficientemente repetitivo para ter uma unidade. Processos tratados, faturas lançadas, amostras analisadas, refeições servidas — cada um tem uma saída contável e um horário definido, por isso tempo disponível a dividir por unidades exigidas dá um takt exatamente como numa linha. Onde deixa de funcionar é em trabalho genuinamente único, por falta de uma unidade comparável no denominador. Nesses casos guarde a lei de Little, que só precisa de um débito estável e de uma contagem do que está em curso, e largue o takt.